ARTÍCULO – El autor describe el pensamiento Lean como un camino de descubrimiento y explica por qué los intentos de definirlo “de una vez por todas” están destinados al fracaso.
En un artículo reciente, Torbjørn Netland volvió a la pregunta ‘¿Qué es Lean?’ (Gracias, Torbjørn, por un artículo que invita a la reflexión). A lo largo de los años, he intentado varias veces responder a esta pregunta en mis charlas, artículos, y videos. Ahora que he escapado de las ansiedades del Covid volando a nuestra casa en Creta, tengo la cabeza clara para hacerlo de nuevo.
Si bien es importante definir lo que quiere decir con Lean en cualquier momento, ahora creo que los intentos de definir Lean de una vez por todas son erróneos. Las disputas sobre “mi Lean” versus “tu Lean” rara vez son productivas (especialmente con consultores que desean distinguir su oferta de otras). Simplemente reflejan dónde se encuentran las personas en su viaje hacia la comprensión de Lean, que cambiará con el tiempo a medida que aprendan más sobre él.

De hecho, cada vez soy más de la opinión de que Lean en sí mismo es un camino de descubrimiento, más que un estado a definir o un modelo a copiar. Este camino se trata de aprender haciendo, la práctica y la reflexión, guiado por alguien más adelante en este camino, muy parecido a aprender un instrumento musical o artes marciales de un Sensei. Saber realmente algo es poder enseñárselo a otros: en este caso, el Sensei o el profesor utiliza hábiles preguntas para ayudar al alumno a comprender el uso del método científico para abordar una situación, tarea o problema específico.
Una red de relaciones profesor / alumno en todos los niveles de la organización crea un lenguaje y un enfoque compartidos para la toma de decisiones. El Sensei define el camino a través de su cuestionamiento. Y el camino se centra tanto en lo aprendido como en los resultados (¿las contramedidas propuestas funcionan para los clientes, los usuarios y el resto de la organización?). Este enfoque explícito en el camino del aprendizaje es más evidente en Toyota.
Más obviamente, Lean es un camino de desarrollo personal en la comprensión de la experiencia del trabajo en sistemas complejos. Pocos de nosotros somos artesanos y tenemos el control de todos los aspectos de nuestro trabajo, y muchos siguen siendo engranajes desechables en las máquinas de producción en masa como las que aparecen en la película de Charlie Chaplin “Tiempos Modernos”, a quienes se les dice que dejen sus cerebros en casa por la mañana. Los sistemas complejos e interdependientes presentan nuevos desafíos. Nuestra experiencia nos dice que la toma de decisiones humanas es esencial para que sean efectivas en circunstancias cambiantes. Confiar únicamente en la automatización y los macrodatos es un error.
Las conocidas herramientas Lean no se deben aplicar simplemente para resolver un problema, sino que, de hecho, son diferentes formas de pensar sobre el trabajo en sí. Nos ayudan a encontrar la forma de aprender a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible. Muestran cómo es necesario organizar el contexto de este trabajo para que podamos hacerlo. Y nos brindan retroalimentación directa sobre la eficacia con la que ayudamos a los usuarios finales a satisfacer sus necesidades y cómo ayudamos al próximo “cliente” en el proceso de creación de valor a realizar su trabajo.
Pero Lean es también lo que yo llamaría un camino de desarrollo social, más directamente en aprender a trabajar juntos en equipos y proyectos. Reunir diferentes perspectivas requiere un lenguaje y un enfoque comunes. Ver el avance del trabajo, encontrar y definir problemas y oportunidades de mejora, realizar experimentos con las contramedidas propuestas y reflexionar, responder y compartir lo aprendido. Dentro de un contexto visual que se basa en este aprendizaje y una cadena de ayuda para escalar y desencadenar el apoyo necesario.
Lean también es un camino de desarrollo de liderazgo, para encontrar la dirección futura a partir de una observación cercana de cómo la organización crea valor hoy y cómo están cambiando las necesidades de los usuarios. Luego, crear un diálogo y suscitar propuestas de toda la organización para responder a estos desafíos y apoyar el desarrollo de las capacidades necesarias para llevarlos a cabo. Con el tiempo, esto significa construir una organización de aprendizaje que pueda enfrentar los desafíos futuros más rápido que la competencia.
He llegado a pensar que Lean también es un camino para desarrollar un juicio sobre cómo interactuar y responder a los principales problemas de nuestro tiempo. Dónde invertir recursos financieros, cómo construir comunidades sociales saludables y cómo abordar los desafíos existenciales del cambio climático. Y de manera crítica, cómo utilizamos las comunicaciones digitales y la inteligencia artificial como facilitadores para enfrentar estos desafíos en lugar de como una nueva forma de control social.
Treinta años de práctica al abordar las preguntas planteadas por Lean y observar a otros en sus caminos Lean me convence de que solo experimentas realmente cómo Lean cambia la forma en que piensas y actúas practicando Lean tú mismo y con los demás. La rigurosa disciplina de experimentar con contramedidas alternativas a menudo arroja respuestas contraintuitivas y revela el siguiente conjunto de preguntas. Cada ciclo profundiza su experiencia de uso del método científico en el análisis del trabajo a realizar.
En lugar de utilizar una investigación secundaria para definir Lean como un conjunto de herramientas que funcionan en todos los entornos, la atención debe centrarse en las capacidades desarrolladas mediante el uso de un método común de resolución de problemas para responder una serie de preguntas específicas en contextos específicos. Esto debe ir acompañado de un análisis de lo que se necesita para traducir estas capacidades en resultados comerciales.
No es sorprendente que los enfoques de “hágalo por usted” dirigidos por expertos pierdan el sentido de Lean y que los enfoques de “hágalo por mí” dirigidos por consultores a menudo no conduzcan a resultados duraderos. La experiencia muestra que el desarrollo de capacidades directo debe ser dirigido desde arriba e integrado en un sistema de gestión que lo respalde. Cuando Lean se dirige desde arriba, a menudo con el apoyo de un Sensei experimentado, los resultados son impresionantes y duraderos

AUTOR: Dan Jones, cofundador del movimiento Lean y asesor principal de Lean Enterprise Academy.

FUENTE DE ORIGEN: Lean Como Un Camino. Instituto Lean Chile. Planet Lean. 27 de Julio del 2021 [consulta: 02 Agosto 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/07/27/lean-camino/


RESPONSABLES DE PUBLICACIÓN:

1.- Pedro Gilver Aguilar Lope – aguip610@gmail.com 

2.- Genry Cayo Cárdenas Morales – genrycayocardenas@gmail.com

3.- Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com

4.- Smith kenyo Quispe Castillo – z0keny0z@gmail.com

UNIVERSIDAD CONTINENTAL – SEDE CUSCO

Para poder implementar Lean Construction en nuestras obras es muy importante el respeto por las personas, así como también la gestión visual. Esto nos permite llegar más a los trabajadores y compañeros de equipo, ya que, si está todo de manera visual, a la vista de todos, podemos entender mejor la situación en la que se encuentra el proyecto, lo que hemos planificado para el proyecto y muchas cosas más. Es por ello que, una de las cosas más importante para contar con una buena gestión visual, son los colores, para poder identificar hitos, partidas, subcontratistas, días, etc., eso ya depende de cómo se maneje el equipo, y por supuesto paneles visuales, estos pueden ser papelógrafos, pizarras, etc.

Imagen N°1 extraída de: https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Si bien el Visual Management se refiere a tal como dice su propio nombre, a la gestión visual, lo podemos definir como un proceso con el cual se representa cierta información con el objetivo de brindar un entendimiento fácil y rápido del tema tratado, de manera que genera una mejor interacción entre las personas y la información. Es una forma con la cual se busca mejorar la eficiencia al momento de comunicar y recepcionar la información. Este tema se centra en brindar los mensajes mediante medios visuales de modo que se capten con mayor rapidez.

La información es fundamental, debido a que permite a las personas saber dónde se encuentran y hacia dónde se dirigen. Es una nueva estrategia, la cual mediante diferentes herramientas visuales y técnicas busca enriquecer la información aportada a la gestión tradicional.

Para un mayor entendimiento de lo que es el visual management y cómo podemos implementarlo en nuestro día a día, podríamos poner como ejemplo la capacidad que tenemos de ir de un punto a, a un punto b, esto lo podemos observar por medio del uso de herramientas digitales y señales visuales físicas; En algunos casos se pueden presentar en aplicaciones tales como lo es Waze, ya que, te brinda indicaciones y pequeños iconos, los cuales te brindan mayor información en tiempo real, a diferentes usuarios simultáneamente conectados de distintos lugares.

Beneficios de implementar este método:

  • Refuerza estándares
  • Reduce las faltas en la comunicación
  • Mejora los protocolos de seguridad
  • Elimina la necesidad de una constante supervisión
  • Mejora la comunicación entre los turnos de trabajo

Otro ejemplo de Visual Management, pero aplicado ya en obra es la que se muestra en la imagen N°2, ahí se puede ver que con una gestión visual podemos tener el modelo del proyecto terminado a la vista de todos, así todos van a tener una idea de cómo quedará, generando más confianza al momento de trabajar, menos dudas y menos errores. También, nos servirá para programar a cerca de diversos temas como de producción o logística y obviamente a poder identificar los procesos, subcontratistas y demás a través de colores.

Imagen N°2 extraída de: https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

Bibliografìa

Guzman, A. (2014). Aplicación de la filosofía lean construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Pontificia Universidad Católica del Perú. [Consulta: 12 de abril de 2021]

Orihuela, P., & Canchaya, L. , & Rodriguez, E. (2015). Gestión visual del sistema last planner mediante el modelado BIM. SIBRAGEC – ELAGEC 2015,6, 545-553. [Consulta: 15 de abril de 2021]

IPD in Real-Time: Designing and Building the New Parkland Hospital. (2017, 5 mayo). HDR. https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Lean Construction Training, Last Planner System, 5S Training, Value Stream Mapping – Milestone Lean. (2020). Lean Consulting. https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

 Autores del Resumen: 

  • Francesca Rebata
  • Maira Donayre

Origen del Artículo :


Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Durante todos estos años, los sistemas productivos han venido pasando por diferentes etapas. De revolución en revolución han venido cambiando sus métodos de trabajo. Empezó con la construcción artesanal durante la primera y segunda Revolución Industrial entre los años 1760 y 1914, en estos años se crearon la máquina de vapor y se introdujo la electricidad a la industria. Continuó con la producción en masa entre los años de 1914 y 1990, donde ya surge la red Internet, la cual fue dinamizada por la ciencia y la tecnología gracias a la invención del microprocesador. Por último, la Producción Lean, que empezó en los 90’s con la denominada Construcción 4.0, la cual no salió a relucir hasta 2010 con la creación de la nanotecnología, drones, impresoras 3D, realidad virtual, realidad mixta, inteligencia artificial, conectividad 5G, etc. En la actualidad, la tecnología sigue evolucionando de tal manera que el nivel de computación está llegando a ser similar al cerebro humano, con la diferencia que estas podrán mejorarse a sí mismas y habrá un crecimiento exponencial tan rápido que seremos incapaces de comprenderlo como seres humanos. Sin embargo, como dice Virgilio Guio en su libro Productividad en obras de Construcción, en el Perú sólo producimos efectivamente el 28% del tiempo pese a todas las revoluciones que hemos estado pasando durante todos los años.

Taiichi Ohno (1998) después de un largo proceso de investigación en Toyota, estableció una lista de todas las pérdidas que identificó junto con su equipo para la industria automotriz. Estas son: Defectos en los productos, la sobreproducción innecesaria, generación de inventario debido a gran cantidad de productos esperando a ser consumidos o adquiridos por el cliente, el procesamiento innecesario, el transporte y movimiento innecesarios del personal y de los materiales, las esperas del personal y equipos; todo ello basado en un pensamiento Lean que fueron adquiriendo poco a poco. Más adelante se logró implantar todo este pensamiento a la industria de la construcción, y se relacionaron los desperdicios de Toyota (Industria Automotriz) con la construcción en general, y desde allí, conocemos a los 8 desperdicios que hoy en día, gracias a la implementación de la filosofía Lean Construction, buscamos reducir y eliminar de las obras para poder aumentar la productividad y darle valor al cliente:

1. Sobreproducción

Este desperdicio se encuentra cuando la producción no se ajusta a la demanda, ello genera un exceso de unidades producidas u obtener estas unidades más pronto de lo necesario. Según Ohno, es una mala práctica la cual genera uso de recursos y/o personal de forma innecesaria, en lugar de destinarlos a procesos que realmente ameritaba estos. Algunos ejemplos: planos no requeridos (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); empleo de un equipamiento sobreestimado cuando en realidad con un más simple era suficiente.

2. Sobreprocesamiento

Son esfuerzos que no añaden valor agregado a un producto, y se producen cuando la supervisión y/o control del proceso es ineficiente. Debido a ello se destinan recursos para atender estos subprocesos cuando estos podrían destinarse a otras actividades.

3. Esperas

Este desperdicio se refiere a los tiempos muertos donde el personal y/o maquinarias paralizan actividades sin producir valor debido a la falta de algún recurso y/o información. Algunos ejemplos: cambio de personal en obra, contradicciones en los planos de diseño, atrasos en traslados de material, falta de coordinación entre las cuadrillas, falta de equipos, retrabajos debido a cambios en el proyecto

4. Transporte

Se refiere al tiempo destinado al transporte de material, personas o documentación, este trabajo no añade valor al producto. Se pueden hace excepciones con lo realmente necesario a trasladar, sin embargo, existen ocasiones donde este procedimiento pudo ser previsto. La forma de anteponerse a estos traslados innecesarios es a través de la planificación de flujo de materiales información. Por ejemplo: El traslado de acero dentro de obra, No se establece un área de almacén para el encofrado.

5. Movimientos innecesarios

Es aquella movilización de recursos como materiales, personal o equipamiento que no añaden valor al producto o servicio. Por ejemplo: el empleo del ascensor de obra únicamente para gestiones administrativas. Una de las causas puede ser la aplicación de metodologías de trabajo ineficientes y falta de estandarización de procesos dentro del proyecto.

6. Inventario

Se refiere a destinar almacenamiento a materias primas, unidades producidas o en curso, cuando realmente no es una necesidad inmediata. El mantenimiento de stocks incluye una serie de recursos como personal, equipos, maquinaria, es por ello que cualquier exceso que se produzca generará sobrecostos.

7. Retrabajos – Defectos

Es el trabajo que extra que se debe realizar para el cumplimiento de un producto o servicio. En este caso, trabajos como la resupervisión, o nuevamente iniciar el proceso. Algunos ejemplos: Errores en planos de diseño, en la construcción del proyecto, mano de obra no apta para el proceso asignado.

8. Talento humano

Esto se produce cuando no existe el aprovechamiento de todo el potencial humano parte de una empresa. Se desestima el aporte del personal en procesos de ideación, mejoras, aptitudes y viene acompañado de la falta de estimulación para la mejora continua. Para evitar este desperdicio se puede proponer un replanteo en la política de la empresa y en la cultura organizacional de esta misma.

Bibliografía

Ramirez Cortés, F (2017). Identificación y Reducción de los niveles de desperdicio, desde la perspectiva de LEAN MANUFACTIRING en la empresa Flowserve Colombia S.A.A. (Tesis para optar Maestría en Gerencia de Operaciones) Universidad de la Sabana [Consulta: 22 de mayo de 2021]

Bermejo Díaz, J (2019). Lean Manufacturing para la mejora del proceso de fabricación de calzado para damas. (Tesis para optar Título en Ingeniería Industrial) Universidad Nacional Mayor de San Marcos [Consulta: 22 de mayo de 2021]

GUIO CASTILLO, V. G. C. (2001). PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN DIAGNÓSTICO, CRÍTICA Y PROPUESTA. FONDO EDITORIAL.

Pons; Rubio, P. R. (2020). Colección guías prácticas de Lean Construction – LEAN CONSTRUCTION – Las 10 claves para su implantación [Libro electrónico]. CONSEJO GENERAL DE LA ARQUITECTURA TÉCNICA DE ESPAÑA.

 Autores del Resumen: 

  • Jose Carlos Canales
  • Maira Donayre

Origen del Artículo


Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Como bien ya sabemos, el enfoque tradicional de antaño, para dirigir y ejecutar los proyectos en la actualidad, ya no son válidos por el simple hecho de que no funcionan y lo único que traen consigo son desacuerdos entre los stakeholders (interesados), retrasos y desperdicios. Si queremos que nuestros proyectos tengan éxito, las relaciones entre todos los stakeholders deben ser basándose en las nuevas reglas actuales, es decir, trabajar bajo las nuevas opciones colaborativas para gestionar y ejecutar los proyectos de construcción.

Modelos colaborativos en la fase de creación y diseño de los proyectos.

En esta etapa, una forma de trabajar colaborativamente sería que el inversionista, cliente, constructor y todos los que estén involucrados, compartan ideas, debatan entre ellos y se llegue a acuerdos con el fin de que el riesgo sea compartido y además los beneficios sean para todos. Para ello, en esta etapa, se debería implantar el Integrated Project Delivery (IPD)

  • Integrated Project Delivery (IPD)

Tal como nos dice el Instituto americano de arquitectos del consejo de California, el IPD no es más que un enfoque de gestión de proyectos que integra personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentando el valor para el propietario, reduciendo los desperdicios y maximizando la eficiencia en todas las fases del diseño, fabricación y construcción.

Es decir, el IPD es un enfoque colaborativo de gestión de proyectos entre los agentes principales, en el cual se comparten todos los riesgos, pero también se comparten los beneficios. Esto quiere decir que mediante el IPD, los stakeholders operan como un único equipo de trabajo. Por otro lado, se establece un sistema de colaboración donde prevalece la transparencia, fluidez y sociabilidad entre todos los integrantes habituales y principales del proyecto (propietario, proyectistas, constructor y personal esencial en el desarrollo del proyecto). Los cuatro aspectos claves del IPD son: 

  • Personas
  • Sistemas
  • Estructuras de Negocio
  • Prácticas de Trabajo

Los beneficios del IPD se pueden lograr si se siguen principios clave importantes, como la confianza mutua, la recompensa mutua y la participación temprana de los participantes clave. Algunos de los beneficios del IPD son los siguientes:

  1. Desde el inicio, todos los stakeholders se sientan en la misma mesa a colaborar juntos .
  2. Todas las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto son transparentes y de confianza.
  3. La toma de decisiones se realiza en base a los resultados y no únicamente desde un punto de vista económico.
  4. Los diseñadores conocen prácticamente al instante, cuáles son las consecuencias de sus decisiones.
  5. Tanto los riesgos, como las recompensas, se reparten de manera equitativa entre todos los involucrados del proyecto.
  6. Se produce un entorno de proyecto de mejor calidad y de mayor sostenibilidad.
  7. Reducir o eliminar conflictos en el equipo del proyecto.
  8. Mejorar la comunicación y el entendimiento entre partes interesadas del proyecto.
  9. Dar como resultado una definición más clara de los objetivos del proyecto.

¿De qué manera existe una sinergia entre el IPD, Lean y BIM?

Trabajar bajo un entorno colaborativo, como el IPD, lleva consigo emplear la filosofía Lean, ya que mediante Lean, eliminamos todo aquello que no aporta valor en el proyecto, reducimos los desperdicios mediante una mejor planificación y costos compartidos. Se mejoran los plazos de entrega del proyecto y hasta se puede llegar a optimizar los esfuerzos de la mano de obra cuando el proyecto sea puesto en ejecución.

También podemos unir a ello el uso del BIM, ya que este no es únicamente un modelo en 3D, sino que lleva consigo un enfoque colaborativo de dirección de gestión de proyectos. Su objetivo principal se centra en reunir toda la información del proyecto en un modelo digital y plantearlo en un modelo único, donde cada elemento tiene una definición completa del proyecto.

Modelos colaborativos en la fase de ejecución de proyectos.

  • Lean Construction (LC)

Es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción, el cual maximiza el valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas que incrementan la productividad de los procesos de construcción con el uso de herramientas como el Last Planner System, que es el más usado en los proyectos de construcción en esta etapa, ya que las fases que contiene el Last Planner System permiten gestionar de una mejor manera el “Se debe”, “Se puede” y “Se hará”, logrando así programaciones más confiables y disminuyendo las variabilidades, con lo que se crea un flujo continuo y eficiente en el proceso de las actividades. Además, Lean Construction crea entornos colaborativos, pues todos los last planner son quienes finalmente programan y no sólo los jefes de obra como se solía hacer tradicionalmente. En estos entornos colaborativos que se generan, los interesados interactúan entre sí, debaten, dan sus puntos de vista, pero sobre todo, se sienten parte del proyecto, pues uno de los principios Lean es el respeto por las personas. Parte de los beneficios que tiene el Lean Construction se centra en una reducción de las pérdidas, el cumplimiento de plazo y presupuesto, más innovación y una reducción del costo real.

  • Building Information Modelling (BIM)

En la etapa de ejecución de los proyectos, el Building Information Modeling (BIM), tiene como finalidad la creación y gestión del proyecto de construcción, ya que se pueden realizar diversos análisis, además de poder extraer diversa información útil que sirve para la toma de decisiones en la gestión de un proyecto, como metrados tanto en la etapa de excavación, cimentaciones, estructuras y arquitectura, presupuestos, sectorización, identificación de interferencias y demás; todo depende de lo que necesitemos.

Los beneficios que brinda el uso del BIM son numerosos, entre ellos:

  • Mejor calidad de producción, procesos y transmisión de datos eficientes
  • Reducción de la duración del proyecto
  • Mejor satisfacción al cliente 
  • Mejora en la eficiencia, productividad, coordinación y colaboración entre todos los interesados del proyecto.
  • Garantía en el cumplimiento de los requisitos del proyecto
  • Seguimiento de costos del proyecto
  • Reducción de retrabajos y errores en la ejecución del proyecto

Lean + BIM + IPD

La complejidad de la industria de la construcción requiere de nuevas teorías de construcción y producción que le permita respaldar un impulso renovado para una mejora del rendimiento. Por ello, actualmente se ha tenido en mente diversas ideas respecto a la complejidad de la construcción, abordando temas desde la perspectiva de la construcción (Lean Construction), perspectiva operativa y perspectiva tecnológica (BIM, IPD)

Estas herramientas hoy en día están realizando cambios fundamentales en la industria de la construcción. Mientras que todos ellos conceptualmente independientes, separados, diferentes entre sí, abordan diferentes aspectos de la práctica profesional y no requieren trabajar juntos para su ejecución e implementación, son complementos excelentes para los mismos, ya que cada uno puede empoderar al otro y tener más efecto en la colaboración exitosa del proyecto.

Referencias bliográficas:

Pastor, I (9 de Junio del 2021). Lean Construction México. CAD, BIM, VDC, IPD, LEAN CONSTRUCTION. https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/cad-bim-vdc-ipd-lean-construction

A.H. Fakhimi et al. (2016). How can Lean, IPD and BIM Work Together? http://www.iaarc.org/publications/fulltext/ISARC2016-Paper018.pdf.

 Autores del Resumen: 

  • Nicodemo Vía Antonio Giovanni
  • Sifuentes Chafloque José Antonio

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria:

  • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Encontré una paradoja familiar un par de veces este mes. Puede pensar en ello como un giro en el modelo de Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley. O puede pensar en ello como una búsqueda interminable de equilibrio.


En una antigua operación de fabricación en el medio oeste de EE. UU. dicen: “Necesitamos superar nuestra constante lucha contra incendios y apuntar a una innovación importante”. Mientras tanto, una charla después, comentan: “No estamos listos para mejorar, ni siquiera podemos mantener los estándares que tenemos hoy”.
En un gran hospital estadounidense dicen: “Tenemos tantos problemas y, lo que es peor, ni siquiera tenemos estándares claros. Necesitamos estabilidad básica antes de que podamos pensar en una mejora “. Mientras tanto, en tan solo una reunión después decían: “Necesitamos resolver algunos problemas muy importantes a nivel del sistema antes que nos molestemos con las pequeñas cosas”.

¿De dónde provienen estos diferentes puntos de vista? En parte, es una cuestión de punto de partida: lo que ve tiende a depender del ángulo desde cómo se observe. Pero no olvide agregar una dosis saludable de predilección personal. A muchas personas Lean les ENCANTA citar una y otra vez (y otra vez) la observación de Taiichi Ohno (Henry Ford también lo dijo, y sin duda muchas otras) de que “no hay kaizen sin estándares”.

Es menos notorio, pero igualmente cierto, que “no hay mantenimiento de estándares sin kaizen”. (No hay un estado estable. En cualquier lugar, jamás. Estás progresando o disminuyendo. Acostúmbrese).
El hecho es que se desea ambos, y no se puede tener mucho de uno sin una dosis aproximadamente igual del otro. Pero, el momento de enfatizar uno (mantener los estándares) frente al otro (mejora o kaizen) generalmente varía mucho con el tiempo. Y, con el tiempo, aunque le gustaría que aparecieran en dosis iguales, la mayoría de las veces una superará a la otra. Es como un balancín. Con un niño a cada lado, yendo hacia arriba y hacia abajo. Entonces se les ocurre la idea de intentar equilibrarse entre sí. Pueden hacerlo si tienen aproximadamente el mismo tamaño. De lo contrario, pueden ajustarse deslizándose hacia arriba o hacia abajo cada uno por su lado. Pero, se necesitan algunos arreglos. Y en poco tiempo, uno de ellos romperá la formación y volverán a balancearse.
Esto es cierto incluso en Toyota. Cuando Toyota llevó sus sistemas de producción y gestión a América del Norte, el énfasis del trabajo kaizen frente al trabajo estandarizado varió sustancialmente entre NUMMI, que llegó primero, y las plantas de Kentucky y Ontario. Varía con el problema que necesitaba solución. En NUMMI, la fuerza laboral era una asamblea canosa de ex-miembros de GM o Ford UAW. Estas personas tenían hábitos, formados a partir de muchos años de trabajo en el antiguo sistema Detroit Three. Los ingenieros diseñarían el trabajo, los trabajadores intentarían hacer el trabajo según lo diseñado, ya sea que el diseño sea bueno o no. Cuando no estaba bien diseñado, los trabajadores proponían soluciones alternativas de un tipo u otro. A veces, la solución fue una buena mejora (incluso kaizen), otras veces fue solo un parche. Una forma de pasar el día sin lastimarse o sin que un supervisor o inspector de calidad descubra la discrepancia de la intención del diseño del proceso (si es que realmente hubo una). Como resultado, los pasos que se llevaron a cabo en la planta fueron una cacofonía, lejos de la sinfonía armoniosa ideal, de procedimientos de trabajo que dieron como resultado la mala calidad (y la baja productividad) por las que los fabricantes de automóviles estadounidenses eran famosos en ese momento. A los trabajadores no se les pidió sus ideas o contribuciones y los trabajadores no las ofrecieron. Solo haz tu trabajo. Haga que parezca que es el trabajo diseñado por ingeniería. Y hazlo una y otra vez, todo el día, todos los días, año tras año.
Entonces, entrando en ese ambiente en la antigua planta de GM Fremont, Toyota enfatizó la importancia del kaizen, tanto el término como el hecho de ello. Si ve un problema o una oportunidad, actúe (¡AHORA!) para realizar un cambio. No se preocupe demasiado por el cambio, no persiga toneladas de datos y se quede atascado en la parálisis del análisis (sin un cálculo excesivo del ROI, por favor), solo intente y ajuste.
Recuerdo, muy al principio, una fuerte discusión que estalló entre algunos trabajadores e ingenieros. “Se trata de kaizen y mejora continua”, dijo uno. “¡No, no lo arregles si no está roto!” argumentó el otro. Para sorpresa (en ese momento, principios de 1984, ninguno de nosotros sabía qué esperar cuando el TPS se introdujo a gran escala por primera vez a una fuerza laboral estadounidense) de un gerente japonés de Toyota al que estaba cerca, las posturas adoptadas por los protagonistas fueron todo lo contrario de lo que esperaba. Era el trabajador quien estaba a favor de la “mejora continua” y el ingeniero que no quería “arreglarlo si no estaba roto”.
En ese entorno, en general, los trabajadores experimentados de UAW sabían cómo realizar un trabajo según las especificaciones de ingeniería que se les proporcionaban. Lo que se necesitaba, y faltaba cuando GM dirigió el lugar, era una mentalidad kaizen entre todos: trabajadores, supervisores e ingenieros por igual. Ese era el problema que habíamos decidido resolver.
En Kentucky, por otro lado, la fuerza laboral era un conjunto diverso de personas de una variedad salvaje de entornos laborales. Desde maestros de escuela hasta cajeros de supermercados, la mayoría nunca había trabajado en la industria automotriz. Así que la primera orden del día era poner a todos al día en el aprendizaje de los fundamentos para realizar un trabajo en una fábrica. Con estas condiciones, simplemente realizar el trabajo a un nivel básico ya era un objetivo ambicioso y absolutamente crítico.
Es por eso que, hasta el día de hoy, si te encuentras con un ex empleado de NUMMI y luego con un ex empleado de Kentucky u Ontario, es probable que escuches un matiz diferente en su idioma y que notes una mentalidad asociada con respecto al trabajo estandarizado y al kaizen. La brecha es una que se cierra fácilmente en la superficie, generalmente invocando el dicho del Sr. Ohno mencionado anteriormente: “sin estándares, no hay kaizen”, una invocación que generalmente funciona lo suficientemente bien.
Pero, de hecho, la diferencia de matices deriva de un punto de partida diferente que sí importa. La diferencia en el espíritu de “no sobreanalizar, simplemente inténtelo” versus “primero recopile datos de referencia y desarrolle su hipótesis para probarla” es fácil de ignorar o trivializar. Entonces, ¿cuál es su lugar de partida? ¿Está atrapado en la estabilidad, el esfuerzo de luchar por una condición estable que nunca llega? ¿O está haciendo un cambio aleatorio en nombre de los cambios que llevan a que los problemas se repitan una y otra vez? De vuelta al balancín. No espere un equilibrio perfecto. Incluso cuando ese equilibrio es precisamente por lo que lucha. Espero que no suene demasiado “zen”, pero creo que ese es el espíritu que nos ayuda a mantenernos en el camino hacia la mejora continua sin fin. Los pasos y enfoques específicos dependen de su punto de partida frente a sus objetivos finales deseados (volviendo al Modelo de Transformación Lean y a los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley). Equilibrio: no espere lograrlo, pero no deje de esforzarse por lograrlo.

AUTOR: John Shook, Presidente Lean Global Network; Asesor sénior, Lean Enterprise Institute

FUENTE DE ORIGEN ¿Trabajo estandarizado o Kaizen?. Instituto Lean Chile. 15 junio del 2021 [consulta: 02 agosto 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/06/15/trabajo-estandarizado-si/

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  • Diana Sanchez Santos- dsanchez1@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco.
  • Donny Alvaro Chavez Rojas – chavezdonnying@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco.

Texto: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

Sería imposible encontrar una descripción válida de Lean que no incluya la importancia de las 5S para la organización, la estandarización y la mejora continua.

Originalmente aplicado en la fabricación, las 5S ahora se está aplicando ampliamente en muchas industrias, incluida la atención médica, el gobierno y el software. Como dijo Taiichi Ohno, “Sin estándares no puede haber mejora”. He sido un practicante Lean desde principios de la década de 1990 y mi nicho se ha centrado en desarrollar el sistema de Gestión Lean más allá de la fabricación. Comprendí la importancia de las 5S desde el principio. Pero me tomó una serie de ideas personales para apreciar completamente la aplicación 5S más allá de la fabricación y la necesidad de profundizar el pensamiento 5S.

En mi experiencia inicial con Lean, nuestra empresa no aprendió sobre las 5S de nuestros coaches de Lean Manufacturing hasta después de más de un año en nuestro viaje Lean. Habíamos comenzado con el flujo de proceso y cuando nos presentaron las 5S, teníamos toda nuestra cartera de productos organizada por siete líneas de productos (o flujos de valor) con cada producto fabricado en un flujo de una pieza según la tasa de demanda del cliente.

Por lo tanto, me sorprendió cuando visité empresas que iniciaron sus esfuerzos Lean con 5S, tanto en la fabricación como en su sistema de gestión Lean en toda la empresa. Mi primera experiencia con este enfoque singular en las 5S como una actividad independiente fue con una empresa que había decidido que todos en la empresa debían estar “haciendo Lean”, y los eventos de las 5S eran su medio para adherirse a esa decisión. El resultado fue que la gente de la oficina limpiaba y creaba áreas de escritorio pegadas con cinta y etiquetado de archivos. Por importante que sea el uso de las técnicas de las 5S, un objetivo principal de Lean es eliminar las actividades que no respaldan el valor al cliente. Fue un período bastante largo para mí y algunos de sus empleados apreciaban que demarcar los escritorios y limpiar las áreas estaba creando valor para el cliente y, a su vez, hizo que el nuevo enfoque en Lean pareciera trivial para muchas personas.

Más tarde, estuve hablando con un CEO que había comprometido a su empresa con Lean y había contratado a un consultor que comenzó su empresa con eventos 5S. Le hablé del dilema de las 5S que había observado y le pregunté qué pensaba sobre este enfoque ahora que habían comenzado y estaban comprometidos con esta dirección. Dijo que inicialmente estaba muy preocupado de que los resultados no fluyeran hacia el cliente, pero esa preocupación se evaporó cuando vio que los equipos, mientras limpiaban y creaban estándares en eventos 5S, también estaban tomando medidas para reducir el desperdicio en muchos de los procesos. (También dijo que seguía ansioso por llegar a las actividades “reales de Lean”. J)

Como crítico de comenzar con 5S, esta fue una perspectiva importante para mí. Sabía que era cierto que más personas podían involucrarse rápidamente al comenzar con 5S que al enfocarse completamente en la fabricación para crear líneas celulares de productos de flujos de una sola pieza. Pero no había calculado el empoderamiento. Si quienes implementan las 5S también estuvieran facultados para realizar cambios en los procesos, una empresa podría lanzar el poder del genio colectivo de más personas desde el principio.

Como ocurre con mi pensamiento y práctica Lean, estaba evolucionando para ver las 5S desde una perspectiva más amplia. Dado que la mayor parte del trabajo que hice con la práctica Lean fue en las áreas de oficina, a menudo construimos un mapa de proceso para “ver” el trabajo. Usamos el mapa de procesos para identificar el valor agregado y el desperdicio, y luego identificamos experimentos para resolver los problemas encontrados. Mientras hacíamos esto y con mis nuevos conocimientos de 5S, me di cuenta de que estábamos usando el pensamiento y algo de práctica de 5S durante nuestros eventos de mapeo de las siguientes maneras.

Primero, con SEPARAR (japonés, Seiri), estábamos eliminando elementos innecesarios, los pasos del proceso que ya no eran necesarios. Irónicamente, esto a menudo se debía a la eliminación de la clasificación del trabajo mediante la eliminación de controles y pasos excesivos que ya no eran necesarios.

En segundo lugar, con LIMPIAR (Seiso), estábamos limpiando e inspeccionando. Nos aseguramos de que la información con la que estábamos trabajando fuera actual, correcta y confiable. Esto a menudo implicaba eliminar formularios antiguos, hojas personales y políticas obsoletas. Este paso también incluyó la creación de formas de prueba de errores, por lo que la información incorrecta no se agregó ni se utilizó en el proceso en el futuro.

En tercer lugar, con ORDENAR (Seiton), estábamos haciendo que el flujo de trabajo fuera más fluido y sencillo. Colocamos los pasos del proceso en una secuencia más significativa que creó movimiento en el proceso, evitando retrabajos y retrocesos. Ignoramos los límites funcionales tanto como fue posible para adaptar mejor el proceso al trabajo. En algunos casos, esto daría como resultado el movimiento de mobiliario y equipo de oficina, al igual que en un 5S de la manufactura.

(La mayoría de la literatura sobre 5S tiene “Limpiar” después de “Ordenar”, pero en mi experiencia, “Limpiar” primero tiene más sentido).

Cuarto, con ESTANDARIZAR (Seiketsu), definimos responsabilidades, creamos instrucciones de trabajo y controles visuales. Identificamos qué hacer con las excepciones, creamos consejos para la seguridad y la personalización del cliente, y definimos cómo obtener ayuda o capacitación adicional.

Y por último, para el SUSTENTAR (Shitsuke), creamos métricas clave del proceso, cómo mejorar el proceso localmente, características clave para controles o auditorías y grupos de mejora para discutir la estabilización del proceso y la mejora continua.

Ahora sé que así es como las 5S desempeñan un papel fundamental en el sistema de Gestión Lean general de una empresa. El pensamiento 5S era mucho más importante que la práctica tradicional de “hacer 5S ” al considerar todas las áreas de una empresa. Está pensado en crear procesos estables y sostenibles que proporcionen valor al cliente con el menor desperdicio posible y un medio para mejorar constantemente esos procesos.

AUTOR: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

FUENTE DE ORIGEN: 5s es una forma de pensar y practicar. Instituto Lean Chile. 05 abril del 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/05/04/5s-forma-pensar/

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  • Olger Tom Palomino Palomino- olgertomp@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Pedro Gilver Aguilar Lope – aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Renso Javier Silva Quispe – rensojaviersilva@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

El tren de actividades es una técnica basada en las líneas de producción de las fábricas industriales, que se adaptó a la construcción con el objetivo de obtener flujos de trabajos que se vuelvan eficientes gracias a su balanceada distribución de carga de actividades. (Milián, 2018).

¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?
¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?

Para su aplicación, se debe tener en cuenta, que el rubro de la construcción no es automatizado y el producto no se puede desplazar a lo largo del proyecto. Debido a esta situación, se plantea realizar un tren de actividades en el que los trabajos busquen ser secuenciados de manera equitativa para que se ejecuten por cuadrillas de trabajo especializadas en cada actividad y efectúen labores, una después de la otra. (Pinkay & Ramos, 2018). Además, el tren de actividades es de uso preferente para proyectos donde se quiera mitigar a la variabilidad.

Debido a que el tren de actividades es una secuencia de actividades, todas estas actividades se convierten en ruta crítica; es decir, al no cumplirse una, todas las demás actividades sucesoras, se ven afectadas. Es por ello, que, para tener un adecuado tren de actividades, debemos sectorizar, es decir, reducir el volumen de actividades en partes iguales o similares, con el fin de no parar el flujo de la producción.

¿Qué es sectorizar?

Sectorizar es un proceso con el que se desarrolla el tren de actividades. Este consiste en la división de una actividad en lo que se conoce como sectores. Para ello, se requiere un metrado previo o cuantificación de trabajo, con el que se subdivide el producto en base a las actividades repetitivas de mayor incidencia, para obtener porciones de similar cuantificación que conlleve a una carga de trabajo diaria y secuencial. (Anaya & Michael, 2019)

Para efectuar la sectorización de un proyecto, se requiere desarrollar el metrado, para luego descomponerlos en cantidades similares por sector, tomando en cuenta que cada sector se ejecuta en un solo día. Luego, se realizan iteraciones hasta encontrar similitud tanto en elementos verticales como en horizontales.

Cabe resaltar que, debido a que se busca un ritmo definido de trabajo, se logra optimizar las actividades monótonas y secuenciales. Sin embargo, esta sectorización se debe de efectuar tomando en cuenta criterios estructúrales y procesos constructivos a los que se está sujeto en obra. (Pinkay & Ramos, 2018)

Aplicación del tren de actividades

Para la elaboración de cada tren de actividades, tenemos el siguiente procedimiento:

  • Sectorización de las áreas de trabajo de manera homogénea, que debe tomar en cuenta la estructuración del proyecto.
  • Listar actividades necesarias para todos los sectores.
  • Dar secuencia a las actividades, tomando en cuenta buffers de ser necesario.
  • Dimensionar los recursos, entre ellos, tiempos de ejecución y cuadrillas de trabajo para cada actividad.

Ventajas

  • Brinda eficiencia en los flujos de trabajo del sistema.
  • Incrementa la productividad.
  • Mejora la curva de aprendizaje.
  • Facilidad de planificación en cuanto a lo que se avanza y gastará en el día.
  • Mayor conocimiento de lo que verdaderamente se avanzara en el día y los recursos a usarse diariamente.
  • Aminora los re trabajos. (Tejada, 2014)

Desventajas

  • Todas las actividades se vuelven ruta crítica, por lo que el incumplimiento de una de ellas, repercute de manera negativa en todo el sistema de producción.
  • Se requieren cuadrillas con capacitación especializada.

Referencias Bibliográficas

Anaya, O., & Michael, I. (2019). “APLICACIÓN DE SECTORIZACIÓN PARA UNA MEJORA DE LA RENTABILIDAD EN LA OBRA ZONA MINORISTA UNICACHI, EN COMAS”. Lima, Perú: Universidad Ricardo Palma.

Milián, N. (2018). “APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE APLICACION DE SLURRY SEAL EN LA EMPRESA CONCAR SA”. Pimentel, Perú: Universidad Señor de Sipán – Facultad de Arquitectura y Urbanismo.

Pinkay, M., & Ramos, M. (2018). “LA METODOLOGIA “TREN DE ACTIVIDADES” EN LA PLANIFICACION DE LA CONSTRUCCION DE UN CENTRO COMERCIAL”. Guayaquil, Ecuador: Universidad de Guayaquil – Facultad de Matemáticas y Ciencias.

Tejada, A. (2014). “APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION EN LA PLANIFICACION, PROGRAMACION, EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS”. Lima: Pontifica Universidad Católica del Perú – Facultad de Ciencias e Ingeniería.

Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Luis Benjamin Pareja Quispe
  • Aldahir Morón

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Maira Donayre Casas | mairadonayre1998@gmail.com

Emily Retuerto Bustamante | emilyretuerto@gmail.com

Héctor Pérez Bustamante | hectoy159927@gmail.com

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

LA ÓPTIMA GESTIÓN DE LAS INFRAESTRUCTURAS CIVILES ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE NUESTRA SOCIEDAD Y MÁS, TENIENDO EN CUENTA LAS METAS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) QUE LA ONU HA FIJADO PRÓXIMAMENTE PARA TODAS LAS NACIONES. ESTE CONJUNTO DE OBJETIVOS SOSTENIBLES ADQUIERE UNA CADA VEZ MAYOR IMPORTANCIA Y SENSIBILIZACIÓN POR PARTE DE TODA LA SOCIEDAD Y SOBRE TODO POR PARTE DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS QUE SON, EN ÚLTIMA INSTANCIA, LOS PROMOTORES Y GESTORES DE LAS INFRAESTRUCTURAS EN LAS QUE SE APALANCAN NUESTRAS CIUDADES.

La digitalización de las infraestructuras permitirá establecer los cimientos para una óptima gestión futura mucho más eficiente y, por ende, más sostenible. Digitalizar desde el inicio permite tener un enfoque holístico de la infraestructura, contemplándola de forma global en todo su ciclo de vida, desde la planificación inicial, hasta el proyecto, la construcción y el mantenimiento − operación.

Tendencias emergentes como las smarts cities, los smart grids, las redes energéticas, los vehículos autónomos sin conductor, el IoT y la conexión 5G precisan de una base digital de nuestro entorno o, lo que comúnmente empieza a llamarse un Digital Twin (Gemelo Digital), en el cual todo esto tipo de tecnologías se apoyarán en una base de datos hiperconectada.

BIM y GIS como bases de datos combinadas

BIM y GIS tienen algo en común: la ‘I’ de información, la ‘I’ asociada a base de datos. En primer lugar podemos decir que GIS (o SIG, en español) son bases de datos georeferenciadas que abarcan una gran extensión de un territorio, mientras que BIM son bases de datos (sin hablar de metodología) que se centran en una porción mucho más acotada de nuestro entorno y de una actuación o proyecto concretos, teniendo en cuenta que su uso se focaliza más en la gestión de la fase de proyecto y en la fase de construcción.

Si combinamos BIM y GIS, éstos se pueden complementar permitiendo extender el uso de ambos en la totalidad del ciclo de vida. GIS completará a BIM tanto para la parte inicial de planificación, en partes de proyecto, pero sobre todo en la parte de operación y mantenimiento. BIM le otorgará a GIS el aspecto metodológico: la necesidad de establecer un punto de encuentro entre máquinas y personas, la necesidad de disponer y gestionar la información en un espacio de trabajo en común (CDE) en la nube, acotar y establecer los procesos y evolución necesarios, así como las reglas de interacción entre los diferentes agentes que intervienen en los proyectos.

Acuerdos estratégicos y evolución del mercado GIS y BIM para infraestructuras

Las principales compañías desarrolladoras de soluciones de GIS (Esri) y BIM (Autodesk) firmaron a mediados del año 2017 un acuerdo de colaboración que ya está dando sus primeros resultados. Las diferentes soluciones que ofrece Esri, como ARGISPro, y los principales software BIM de Autodesk focalizados en infraestructuras (Infraworks, AutoCAD Civil 3D y Revit) tienen, a día de hoy, mecanismos de integración mutua y bidireccional que pueden aportar sinergias muy provechosas para complementar y ahondar más en los flujos de trabajo.

Los demás desarrolladores de software no se han quedado atrás. Bentley, Tekla, Istram e incluso herramientas GIS de desarrollo abierto como QGIS o GVSigRoads están en la misma senda de complementar los datos: GIS 3D, IFC… de forma que los diferentes usuarios pueden realizar integraciones entre ambos entornos ampliando el abanico de funcionalidades.

GIS y BIM en la fase de planificación y proyecto de las infraestructuras

Muchas personas ya hemos interiorizado el uso diario de datos GIS: el GPS − la navegación a través de dispositivos móviles y las tecnologías de IA (Inteligencia Artificial) − nos indica, por ejemplo, el mejor camino para trasladarnos de una ubicación a otra. Estas acciones cotidianas, y que consideramos indispensables, nos aportan información georeferenciada, pero esto debe aplicarse más allá de los entornos de movilidad. Toca aprovecharlo para los entornos de gestión de proyectos de infraestructuras en su globalidad.

A lo largo de varios años, muchas de las administraciones han ido construyendo bases de datos georreferenciadas y las han publicado en sus diferentes portales, la mayoría de veces, de forma gratuita. Estas bases de datos están evolucionando y mejorando en tiempo y forma desde los últimos años: ahora contienen multitud de datos vectoriales, datos ráster, LIDAR, servicios WMS, WFS… Cada vez más, se dispone de una información más precisa y de mayor calidad. Esta información, sin duda alguna, se puede y se debe aprovechar por parte de los agentes para iniciar la planificación de los proyectos en un entorno digital y desde el comienzo.

Esta información, en los flujos de trabajo, mediante el uso de herramientas GIS específicas, se prepara para el contexto y el ámbito del proyecto, se adapta a las particularidades del mismo y se contextualiza: variaciones geométricas o de datos que posteriormente, y mediante la transmisión de esa información a herramientas de planificación de infraestructuras bajo entornos BIM, permiten analizar y desarrollar mucho mejor y de forma más específica las variantes de un proyecto y tomar, desde una fase lo más temprana posible, las mejores opciones de diseño.

Además, los modelos BIM desarrollados a posteriori en herramientas de desarrollo de infraestructura lineal, pueden analizarse e introducirse de nuevo en las propias herramientas GIS, y en combinación con los geoalgoritmos disponibles, proporcionan una mayor capacidad de análisis de información: análisis ambiental, visibilidad, hidrología, estudios de acústica, geológica −entre otros− del corredor planteado.

En este contexto inicial de planificación y proyecto de infraestructuras, la información que puede proporcionar un análisis con gran cantidad de información (BIG Data), combinada con la anterior puede generar un gran pool de inputs en la toma inicial de decisiones: tanto para la posible nueva construcción como para plantear una reforma o ampliación de las mismas en los puntos de más necesidad. La disponibilidad en primera instancia de datos que ofrecen las compañías operadoras de telecomunicación sobre el comportamiento de los futuros usuarios de la infraestructura y su procesamiento posterior, permitirá alinear mucho mejor la toma de decisiones de carácter técnico, ambiental y de sostenibilidad en todo tipo de proyecto.

BIM y GIS en la fase de mantenimiento de infraestructuras

Solo en el ámbito de las carreteras (sin contar con la red de FFCC o las redes de infraestructura hidráulica), en España existen 166.000km de carreteras (teniendo en cuenta el ámbito estatal, autonómico y provincial) y la inversión en mantenimiento recomendada por la ACEX – Asociación de Empresas de Conservación y Explotación de Infraestructuras – debería aproximarse a los 4.500 millones de euros anuales, lo que supone una media de unos 27.000€/km. Las carreteras estatales de alta capacidad como las Autopistas y Autovías requieren de unos 50.000€/año y km, las autonómicas unos 30.000€/año y km, y las de diputaciones unos 16.800€/año y km.

Disponer de información de calidad y veraz de todo el inventario de elementos de la infraestructura es, sin duda alguna, el punto de partida para mejorar la toma de decisiones durante la fase de operación y mejorar así la eficiencia. Es el cimiento para garantizar la óptima gestión de los recursos y fomentar el ahorro.

Incluso más allá de “operar” se debe realizar el análisis de todos los datos de la infraestructura de una forma global, sobre todo en pro de detectar los puntos conflictivos y críticos de una infraestructura para poder actuar de la forma más diligente posible en su actuación y mejora: no nos podemos permitir que el déficit de mantenimiento ocasione accidentes y pérdidas de vidas humanas.

Para operar las infraestructuras de una forma óptima nuestro Gemelo Digital (Digital Twin) es el que proporcionará los datos a las diferentes soluciones de software y sistemas, que a día de hoy, lo están haciendo mediante su interacción con GIS.

Otro reto al que nos enfrentamos es la necesidad de construir un auténtico catálogo virtual de nuestras infraestructuras. Debemos pensar que en Europa la gran mayoría de ellas ya están construidas, lo que falta ahora es desarrollar su Gemelo Digital para que pueda proporcionar la información a los sistemas de gestión bajo un entorno de integración de todas las bases de datos.

Presente y futuro digital de las infraestructuras

Como comentado anteriormente, el presente pasa por obtener un catálogo virtual de las infraestructuras con el fin de poderlas operar de la forma más sostenible posible y construir de acuerdo a las necesidades actuales y futuras de operación y mantenimiento.

Este catálogo virtual, a medida que la tecnología avance en los próximos años, implicará una mejor capacidad y facilidad a la hora de generarlo y gestionarlo. La mayor precisión de captura de información de satélites, UAV, etc… Avance en el desarrollo de sistemas de Deep Learning y de Inteligencia Artificial para la detección y procesamiento de los elementos capturados proporcionarán las palancas óptimas para su generación de forma eficiente.

Con los datos totalmente integrados y el análisis de la gran cantidad de información que se podrá cruzar y relacionar, los expertos podrán analizar la información y determinar el mejor conjunto posible de soluciones basados en criterios de sostenibilidad. Las infraestructuras, y en general el sector de la construcción, tiene que aplicar lo que otros sectores industriales ya están realizando: el mantenimiento preventivo estructurado en base a la Inteligencia Artificial.

Los BIM Manager de Infraestructuras

Los agentes que están liderando este cambio son los BIM Manager de infraestructuras. En el contexto de BIM y GIS, los proyectos con un ámbito tan holístico y multidisciplinar requieren de un perfil que proporcione las mejores soluciones globales a los retos futuros de las infraestructuras y que sobre todo conozca de primera mano las mejores soluciones de software, para proponer los mejores flujos de trabajo posibles.

A diferencia de los proyectos de edificación, el BIM aplicado a infraestructuras tiene un mayor abanico y ecosistema de herramientas disponibles con un alto grado de interacción entre ellas. En gran medida, los proyectos de infraestructuras requieren de una correcta alineación entre las diferentes plataformas GIS y BIM, y entre los diferentes tipos de herramientas de coordinación, modelado de estructuras, presupuesto, planificación, trasvase de datos de inventario, etc… son necesarias muchas teclas y una gran visión de conjunto: en etapas iniciales es muy importante pensar de aguas abajo a aguas arriba del proceso para proporcionar el mejor encaje de las necesidades y los mejores flujos de trabajo.

Además, los BIM Manager de Infraestructuras deben poner los cimientos a la metodología colaborativa necesaria para configurar tanto los sistemas como las personas implicadas en los proyectos. Este perfil deberá liderar nuevas formas de comunicación y los espacios comunes de información, los CDE. Lo que está claro es que, más allá del conocimiento propio de las herramientas y la técnica, el BIM Manager de Infraestructuras necesita cualidades de liderazgo.

Autor: Agustí Jardí.


Fuente de origen:La digitalización de las infraestructuras: Interacción de BIM y GIS como vectores clave de sostenibilidad. 13 de Enero del año 2020 [consulta: 26 junio 2021]. Disponible en: https://www.e-zigurat.com/blog/es/interaccion-bim-gis-vecotres-sostenibilidad/

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Andy Jiff Cruz Loaiza – acruzloaiza@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco 

En los últimos años, Takt Production ha recibido mucho interés en la construcción y estamos viendo cada vez más implementaciones en la industria. Takt Production proviene de la industria aeronáutica y su propósito es estabilizar y mantener el ritmo de producción. La industria de la construcción tiene necesidades y funciona de manera diferente a la mayoría de las industrias. Mientras que en la industria manufacturera, aeronáutica, de comunicaciones, etc. El producto pasa y se transforma a través de estaciones y procesos, en la industria de la construcción el producto se fija en su lugar y son los procesos los que se mueven alrededor del producto. Comprender esto es necesario para saber cómo la industria de la construcción puede implementar con éxito Takt Production.

¿Qué es Takt Production?

Takt proviene del idioma alemán y se traduce como “ritmo”. Hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre dos notas. Takt Production es extremadamente útil en Lean Construction en términos de definición de valor, estabilización del ritmo de trabajo y estandarización de procesos. En los últimos 7 años se han realizado varios estudios y esfuerzos para desarrollar una metodología que incluye el caso del Método Takt Time (Frandson et al 2013) en la Universidad de California, Berkeley y Takt Planning and Takt Control (Benninger y Doulhy et al 2017) en el Instituto de Tecnología de Karlsruhe. Han demostrado a través del estudio e implementación los beneficios que aporta Takt Production.

Continuando con la analogía musical. Para obtener una buena sinfonía son necesarios el ritmo, elementos como el espacio, los instrumentos, los músicos, la pieza musical, entre otros. Para implementar un modelo de producción, necesitamos cuatro elementos esenciales.

  1. El valor, el producto y su objetivo necesitan saber dónde se genera el valor.
  2. El espacio / área Takt. Dividiendo el trabajo en zonas.
  3. El ritmo o tiempo Takt. El tiempo que tiene cada comercio para completar su trabajo dentro del área de Takt.
  4. Estandarizando el trabajo para lograr flujo y productividad mejorada.

Entendiendo esto podemos proceder a la integración de un modelo para Takt Production. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Estos procesos son los mismos que existen en la gestión de proyectos: 1) Iniciación, 2) Planificación e Integración, 3) Ejecución y Control y 4) Mejora Continua (kaizen).

Inicio y planificación

En esta etapa se definen los siguientes aspectos:

  1. ¿Cuál es el objetivo del proyecto (definir medidas y objetivo del proyecto)?
  2. ¿Qué genera valor (entregas, hitos importantes)?
  3. Análisis de objetivos y zona
  4. Definir zonas de trabajo según las dependencias de las tareas y las limitaciones.
  5. Definir procesos dentro de cada zona definida

Planificación e integración del modelo

La siguiente etapa del modelo consiste en integrar a los equipos a cargo del proyecto para conocer el modelo. Los procesos que se llevan a cabo en esta etapa son los siguientes:

  1. Integración de equipos de trabajo. Esto ayudará a crear conversaciones que contribuyan al desarrollo del objetivo del proyecto.
  2. Definir secuencia de actividades por área y etapas del proyecto.
  3. Definir tiempo de ciclo
  4. Definir los pasos que requiere cada proceso
  5. Secuencia de actividades
  6. Estandarice el proceso de producción mediante el equilibrio de la carga de trabajo
  7. Cree paquetes de trabajo que contengan la secuencia de trabajo.
  8. Definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan equilibrar los procesos de acuerdo con el objetivo.
  9. Combinar los paquetes de trabajo para obtener el ciclo y el área de trabajo que mejor se adapte al proyecto
  10. Definir el plan de trabajo y las secuencias rítmicas del proyecto.

Ejecución y Control

Durante esta etapa, el trabajo avanza según lo planeado y las decisiones se toman a través del monitoreo continuo del progreso de la producción. En esta etapa, se pueden utilizar varios componentes del sistema Last Planner, entre los que se incluyen:

  1. Mira hacia adelante: revisa y propone las actividades y paquetes que vienen en las próximas semanas. Esto ayudará a eliminar las restricciones y mantener el flujo de trabajo.
  2. Planificación semanal: Semanalmente, los equipos de trabajo se comprometen con las actividades que se realizarán la próxima semana. Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades día a día de la semana que se está programando.
  3. ¿Lo que fue hecho? Estamos preparados ¿Qué se necesita? Estas son las conversaciones que se desean implementar día a día en la coordinación de equipos. El objetivo es alinear el trabajo de todas las diferentes disciplinas.

Mejora continua

Esta última parte es fundamental para la producción ajustada porque necesitamos aprender de los fallos para mejorar. Algunas métricas pueden ser el PPC, causa de incumplimiento, variabilidad, restricciones, tareas necesarias, etc. Con la mejora podremos ver y mejorar los equilibrios de carga de trabajo, reordenar el programa de trabajo y mejorar la efectividad del trabajo realizado. en el sitio.

El Modelo de Producción Takt permite implementar la producción del proyecto a través de un modelo de producción sistemático, rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo puede alinear el flujo de producción con los objetivos de gestión del proyecto. Esta metodología puede funcionar en todos los proyectos de construcción, independientemente de su tamaño y complejidad.

AUTOR: Andres Bustos Acevedo

FUENTE DE ORIGEN

What is the Takt Production Model? Lean Construction Blog. 25 febrero del 2021 [consulta: 13 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-Takt-Production-Model.html

RESPONSABLES DE TRADUCCIÓN Y PUBLICACIÓN

Wilson Oxa Auccacusi- oxawilson2801@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

Fernanda Muriel Montes Huaracha – fermonthu@gmail.com | Universidad Continental – Sede Arequipa

Pedro Gilver Aguilar Lope – Aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)