El tren de actividades es una técnica basada en las líneas de producción de las fábricas industriales, que se adaptó a la construcción con el objetivo de obtener flujos de trabajos que se vuelvan eficientes gracias a su balanceada distribución de carga de actividades. (Milián, 2018).

¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?
¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?

Para su aplicación, se debe tener en cuenta, que el rubro de la construcción no es automatizado y el producto no se puede desplazar a lo largo del proyecto. Debido a esta situación, se plantea realizar un tren de actividades en el que los trabajos busquen ser secuenciados de manera equitativa para que se ejecuten por cuadrillas de trabajo especializadas en cada actividad y efectúen labores, una después de la otra. (Pinkay & Ramos, 2018). Además, el tren de actividades es de uso preferente para proyectos donde se quiera mitigar a la variabilidad.

Debido a que el tren de actividades es una secuencia de actividades, todas estas actividades se convierten en ruta crítica; es decir, al no cumplirse una, todas las demás actividades sucesoras, se ven afectadas. Es por ello, que, para tener un adecuado tren de actividades, debemos sectorizar, es decir, reducir el volumen de actividades en partes iguales o similares, con el fin de no parar el flujo de la producción.

¿Qué es sectorizar?

Sectorizar es un proceso con el que se desarrolla el tren de actividades. Este consiste en la división de una actividad en lo que se conoce como sectores. Para ello, se requiere un metrado previo o cuantificación de trabajo, con el que se subdivide el producto en base a las actividades repetitivas de mayor incidencia, para obtener porciones de similar cuantificación que conlleve a una carga de trabajo diaria y secuencial. (Anaya & Michael, 2019)

Para efectuar la sectorización de un proyecto, se requiere desarrollar el metrado, para luego descomponerlos en cantidades similares por sector, tomando en cuenta que cada sector se ejecuta en un solo día. Luego, se realizan iteraciones hasta encontrar similitud tanto en elementos verticales como en horizontales.

Cabe resaltar que, debido a que se busca un ritmo definido de trabajo, se logra optimizar las actividades monótonas y secuenciales. Sin embargo, esta sectorización se debe de efectuar tomando en cuenta criterios estructúrales y procesos constructivos a los que se está sujeto en obra. (Pinkay & Ramos, 2018)

Aplicación del tren de actividades

Para la elaboración de cada tren de actividades, tenemos el siguiente procedimiento:

  • Sectorización de las áreas de trabajo de manera homogénea, que debe tomar en cuenta la estructuración del proyecto.
  • Listar actividades necesarias para todos los sectores.
  • Dar secuencia a las actividades, tomando en cuenta buffers de ser necesario.
  • Dimensionar los recursos, entre ellos, tiempos de ejecución y cuadrillas de trabajo para cada actividad.

Ventajas

  • Brinda eficiencia en los flujos de trabajo del sistema.
  • Incrementa la productividad.
  • Mejora la curva de aprendizaje.
  • Facilidad de planificación en cuanto a lo que se avanza y gastará en el día.
  • Mayor conocimiento de lo que verdaderamente se avanzara en el día y los recursos a usarse diariamente.
  • Aminora los re trabajos. (Tejada, 2014)

Desventajas

  • Todas las actividades se vuelven ruta crítica, por lo que el incumplimiento de una de ellas, repercute de manera negativa en todo el sistema de producción.
  • Se requieren cuadrillas con capacitación especializada.

Referencias Bibliográficas

Anaya, O., & Michael, I. (2019). “APLICACIÓN DE SECTORIZACIÓN PARA UNA MEJORA DE LA RENTABILIDAD EN LA OBRA ZONA MINORISTA UNICACHI, EN COMAS”. Lima, Perú: Universidad Ricardo Palma.

Milián, N. (2018). “APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE APLICACION DE SLURRY SEAL EN LA EMPRESA CONCAR SA”. Pimentel, Perú: Universidad Señor de Sipán – Facultad de Arquitectura y Urbanismo.

Pinkay, M., & Ramos, M. (2018). “LA METODOLOGIA “TREN DE ACTIVIDADES” EN LA PLANIFICACION DE LA CONSTRUCCION DE UN CENTRO COMERCIAL”. Guayaquil, Ecuador: Universidad de Guayaquil – Facultad de Matemáticas y Ciencias.

Tejada, A. (2014). “APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION EN LA PLANIFICACION, PROGRAMACION, EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS”. Lima: Pontifica Universidad Católica del Perú – Facultad de Ciencias e Ingeniería.

Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Luis Benjamin Pareja Quispe
  • Aldahir Morón

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Maira Donayre Casas | mairadonayre1998@gmail.com

Emily Retuerto Bustamante | emilyretuerto@gmail.com

Héctor Pérez Bustamante | hectoy159927@gmail.com

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

LA ÓPTIMA GESTIÓN DE LAS INFRAESTRUCTURAS CIVILES ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE NUESTRA SOCIEDAD Y MÁS, TENIENDO EN CUENTA LAS METAS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) QUE LA ONU HA FIJADO PRÓXIMAMENTE PARA TODAS LAS NACIONES. ESTE CONJUNTO DE OBJETIVOS SOSTENIBLES ADQUIERE UNA CADA VEZ MAYOR IMPORTANCIA Y SENSIBILIZACIÓN POR PARTE DE TODA LA SOCIEDAD Y SOBRE TODO POR PARTE DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS QUE SON, EN ÚLTIMA INSTANCIA, LOS PROMOTORES Y GESTORES DE LAS INFRAESTRUCTURAS EN LAS QUE SE APALANCAN NUESTRAS CIUDADES.

La digitalización de las infraestructuras permitirá establecer los cimientos para una óptima gestión futura mucho más eficiente y, por ende, más sostenible. Digitalizar desde el inicio permite tener un enfoque holístico de la infraestructura, contemplándola de forma global en todo su ciclo de vida, desde la planificación inicial, hasta el proyecto, la construcción y el mantenimiento − operación.

Tendencias emergentes como las smarts cities, los smart grids, las redes energéticas, los vehículos autónomos sin conductor, el IoT y la conexión 5G precisan de una base digital de nuestro entorno o, lo que comúnmente empieza a llamarse un Digital Twin (Gemelo Digital), en el cual todo esto tipo de tecnologías se apoyarán en una base de datos hiperconectada.

BIM y GIS como bases de datos combinadas

BIM y GIS tienen algo en común: la ‘I’ de información, la ‘I’ asociada a base de datos. En primer lugar podemos decir que GIS (o SIG, en español) son bases de datos georeferenciadas que abarcan una gran extensión de un territorio, mientras que BIM son bases de datos (sin hablar de metodología) que se centran en una porción mucho más acotada de nuestro entorno y de una actuación o proyecto concretos, teniendo en cuenta que su uso se focaliza más en la gestión de la fase de proyecto y en la fase de construcción.

Si combinamos BIM y GIS, éstos se pueden complementar permitiendo extender el uso de ambos en la totalidad del ciclo de vida. GIS completará a BIM tanto para la parte inicial de planificación, en partes de proyecto, pero sobre todo en la parte de operación y mantenimiento. BIM le otorgará a GIS el aspecto metodológico: la necesidad de establecer un punto de encuentro entre máquinas y personas, la necesidad de disponer y gestionar la información en un espacio de trabajo en común (CDE) en la nube, acotar y establecer los procesos y evolución necesarios, así como las reglas de interacción entre los diferentes agentes que intervienen en los proyectos.

Acuerdos estratégicos y evolución del mercado GIS y BIM para infraestructuras

Las principales compañías desarrolladoras de soluciones de GIS (Esri) y BIM (Autodesk) firmaron a mediados del año 2017 un acuerdo de colaboración que ya está dando sus primeros resultados. Las diferentes soluciones que ofrece Esri, como ARGISPro, y los principales software BIM de Autodesk focalizados en infraestructuras (Infraworks, AutoCAD Civil 3D y Revit) tienen, a día de hoy, mecanismos de integración mutua y bidireccional que pueden aportar sinergias muy provechosas para complementar y ahondar más en los flujos de trabajo.

Los demás desarrolladores de software no se han quedado atrás. Bentley, Tekla, Istram e incluso herramientas GIS de desarrollo abierto como QGIS o GVSigRoads están en la misma senda de complementar los datos: GIS 3D, IFC… de forma que los diferentes usuarios pueden realizar integraciones entre ambos entornos ampliando el abanico de funcionalidades.

GIS y BIM en la fase de planificación y proyecto de las infraestructuras

Muchas personas ya hemos interiorizado el uso diario de datos GIS: el GPS − la navegación a través de dispositivos móviles y las tecnologías de IA (Inteligencia Artificial) − nos indica, por ejemplo, el mejor camino para trasladarnos de una ubicación a otra. Estas acciones cotidianas, y que consideramos indispensables, nos aportan información georeferenciada, pero esto debe aplicarse más allá de los entornos de movilidad. Toca aprovecharlo para los entornos de gestión de proyectos de infraestructuras en su globalidad.

A lo largo de varios años, muchas de las administraciones han ido construyendo bases de datos georreferenciadas y las han publicado en sus diferentes portales, la mayoría de veces, de forma gratuita. Estas bases de datos están evolucionando y mejorando en tiempo y forma desde los últimos años: ahora contienen multitud de datos vectoriales, datos ráster, LIDAR, servicios WMS, WFS… Cada vez más, se dispone de una información más precisa y de mayor calidad. Esta información, sin duda alguna, se puede y se debe aprovechar por parte de los agentes para iniciar la planificación de los proyectos en un entorno digital y desde el comienzo.

Esta información, en los flujos de trabajo, mediante el uso de herramientas GIS específicas, se prepara para el contexto y el ámbito del proyecto, se adapta a las particularidades del mismo y se contextualiza: variaciones geométricas o de datos que posteriormente, y mediante la transmisión de esa información a herramientas de planificación de infraestructuras bajo entornos BIM, permiten analizar y desarrollar mucho mejor y de forma más específica las variantes de un proyecto y tomar, desde una fase lo más temprana posible, las mejores opciones de diseño.

Además, los modelos BIM desarrollados a posteriori en herramientas de desarrollo de infraestructura lineal, pueden analizarse e introducirse de nuevo en las propias herramientas GIS, y en combinación con los geoalgoritmos disponibles, proporcionan una mayor capacidad de análisis de información: análisis ambiental, visibilidad, hidrología, estudios de acústica, geológica −entre otros− del corredor planteado.

En este contexto inicial de planificación y proyecto de infraestructuras, la información que puede proporcionar un análisis con gran cantidad de información (BIG Data), combinada con la anterior puede generar un gran pool de inputs en la toma inicial de decisiones: tanto para la posible nueva construcción como para plantear una reforma o ampliación de las mismas en los puntos de más necesidad. La disponibilidad en primera instancia de datos que ofrecen las compañías operadoras de telecomunicación sobre el comportamiento de los futuros usuarios de la infraestructura y su procesamiento posterior, permitirá alinear mucho mejor la toma de decisiones de carácter técnico, ambiental y de sostenibilidad en todo tipo de proyecto.

BIM y GIS en la fase de mantenimiento de infraestructuras

Solo en el ámbito de las carreteras (sin contar con la red de FFCC o las redes de infraestructura hidráulica), en España existen 166.000km de carreteras (teniendo en cuenta el ámbito estatal, autonómico y provincial) y la inversión en mantenimiento recomendada por la ACEX – Asociación de Empresas de Conservación y Explotación de Infraestructuras – debería aproximarse a los 4.500 millones de euros anuales, lo que supone una media de unos 27.000€/km. Las carreteras estatales de alta capacidad como las Autopistas y Autovías requieren de unos 50.000€/año y km, las autonómicas unos 30.000€/año y km, y las de diputaciones unos 16.800€/año y km.

Disponer de información de calidad y veraz de todo el inventario de elementos de la infraestructura es, sin duda alguna, el punto de partida para mejorar la toma de decisiones durante la fase de operación y mejorar así la eficiencia. Es el cimiento para garantizar la óptima gestión de los recursos y fomentar el ahorro.

Incluso más allá de “operar” se debe realizar el análisis de todos los datos de la infraestructura de una forma global, sobre todo en pro de detectar los puntos conflictivos y críticos de una infraestructura para poder actuar de la forma más diligente posible en su actuación y mejora: no nos podemos permitir que el déficit de mantenimiento ocasione accidentes y pérdidas de vidas humanas.

Para operar las infraestructuras de una forma óptima nuestro Gemelo Digital (Digital Twin) es el que proporcionará los datos a las diferentes soluciones de software y sistemas, que a día de hoy, lo están haciendo mediante su interacción con GIS.

Otro reto al que nos enfrentamos es la necesidad de construir un auténtico catálogo virtual de nuestras infraestructuras. Debemos pensar que en Europa la gran mayoría de ellas ya están construidas, lo que falta ahora es desarrollar su Gemelo Digital para que pueda proporcionar la información a los sistemas de gestión bajo un entorno de integración de todas las bases de datos.

Presente y futuro digital de las infraestructuras

Como comentado anteriormente, el presente pasa por obtener un catálogo virtual de las infraestructuras con el fin de poderlas operar de la forma más sostenible posible y construir de acuerdo a las necesidades actuales y futuras de operación y mantenimiento.

Este catálogo virtual, a medida que la tecnología avance en los próximos años, implicará una mejor capacidad y facilidad a la hora de generarlo y gestionarlo. La mayor precisión de captura de información de satélites, UAV, etc… Avance en el desarrollo de sistemas de Deep Learning y de Inteligencia Artificial para la detección y procesamiento de los elementos capturados proporcionarán las palancas óptimas para su generación de forma eficiente.

Con los datos totalmente integrados y el análisis de la gran cantidad de información que se podrá cruzar y relacionar, los expertos podrán analizar la información y determinar el mejor conjunto posible de soluciones basados en criterios de sostenibilidad. Las infraestructuras, y en general el sector de la construcción, tiene que aplicar lo que otros sectores industriales ya están realizando: el mantenimiento preventivo estructurado en base a la Inteligencia Artificial.

Los BIM Manager de Infraestructuras

Los agentes que están liderando este cambio son los BIM Manager de infraestructuras. En el contexto de BIM y GIS, los proyectos con un ámbito tan holístico y multidisciplinar requieren de un perfil que proporcione las mejores soluciones globales a los retos futuros de las infraestructuras y que sobre todo conozca de primera mano las mejores soluciones de software, para proponer los mejores flujos de trabajo posibles.

A diferencia de los proyectos de edificación, el BIM aplicado a infraestructuras tiene un mayor abanico y ecosistema de herramientas disponibles con un alto grado de interacción entre ellas. En gran medida, los proyectos de infraestructuras requieren de una correcta alineación entre las diferentes plataformas GIS y BIM, y entre los diferentes tipos de herramientas de coordinación, modelado de estructuras, presupuesto, planificación, trasvase de datos de inventario, etc… son necesarias muchas teclas y una gran visión de conjunto: en etapas iniciales es muy importante pensar de aguas abajo a aguas arriba del proceso para proporcionar el mejor encaje de las necesidades y los mejores flujos de trabajo.

Además, los BIM Manager de Infraestructuras deben poner los cimientos a la metodología colaborativa necesaria para configurar tanto los sistemas como las personas implicadas en los proyectos. Este perfil deberá liderar nuevas formas de comunicación y los espacios comunes de información, los CDE. Lo que está claro es que, más allá del conocimiento propio de las herramientas y la técnica, el BIM Manager de Infraestructuras necesita cualidades de liderazgo.

Autor: Agustí Jardí.


Fuente de origen:La digitalización de las infraestructuras: Interacción de BIM y GIS como vectores clave de sostenibilidad. 13 de Enero del año 2020 [consulta: 26 junio 2021]. Disponible en: https://www.e-zigurat.com/blog/es/interaccion-bim-gis-vecotres-sostenibilidad/

RESPONSABLES DE PUBLICACIÓN

Andy Jiff Cruz Loaiza – acruzloaiza@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco 

En los últimos años, Takt Production ha recibido mucho interés en la construcción y estamos viendo cada vez más implementaciones en la industria. Takt Production proviene de la industria aeronáutica y su propósito es estabilizar y mantener el ritmo de producción. La industria de la construcción tiene necesidades y funciona de manera diferente a la mayoría de las industrias. Mientras que en la industria manufacturera, aeronáutica, de comunicaciones, etc. El producto pasa y se transforma a través de estaciones y procesos, en la industria de la construcción el producto se fija en su lugar y son los procesos los que se mueven alrededor del producto. Comprender esto es necesario para saber cómo la industria de la construcción puede implementar con éxito Takt Production.

¿Qué es Takt Production?

Takt proviene del idioma alemán y se traduce como “ritmo”. Hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre dos notas. Takt Production es extremadamente útil en Lean Construction en términos de definición de valor, estabilización del ritmo de trabajo y estandarización de procesos. En los últimos 7 años se han realizado varios estudios y esfuerzos para desarrollar una metodología que incluye el caso del Método Takt Time (Frandson et al 2013) en la Universidad de California, Berkeley y Takt Planning and Takt Control (Benninger y Doulhy et al 2017) en el Instituto de Tecnología de Karlsruhe. Han demostrado a través del estudio e implementación los beneficios que aporta Takt Production.

Continuando con la analogía musical. Para obtener una buena sinfonía son necesarios el ritmo, elementos como el espacio, los instrumentos, los músicos, la pieza musical, entre otros. Para implementar un modelo de producción, necesitamos cuatro elementos esenciales.

  1. El valor, el producto y su objetivo necesitan saber dónde se genera el valor.
  2. El espacio / área Takt. Dividiendo el trabajo en zonas.
  3. El ritmo o tiempo Takt. El tiempo que tiene cada comercio para completar su trabajo dentro del área de Takt.
  4. Estandarizando el trabajo para lograr flujo y productividad mejorada.

Entendiendo esto podemos proceder a la integración de un modelo para Takt Production. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Estos procesos son los mismos que existen en la gestión de proyectos: 1) Iniciación, 2) Planificación e Integración, 3) Ejecución y Control y 4) Mejora Continua (kaizen).

Inicio y planificación

En esta etapa se definen los siguientes aspectos:

  1. ¿Cuál es el objetivo del proyecto (definir medidas y objetivo del proyecto)?
  2. ¿Qué genera valor (entregas, hitos importantes)?
  3. Análisis de objetivos y zona
  4. Definir zonas de trabajo según las dependencias de las tareas y las limitaciones.
  5. Definir procesos dentro de cada zona definida

Planificación e integración del modelo

La siguiente etapa del modelo consiste en integrar a los equipos a cargo del proyecto para conocer el modelo. Los procesos que se llevan a cabo en esta etapa son los siguientes:

  1. Integración de equipos de trabajo. Esto ayudará a crear conversaciones que contribuyan al desarrollo del objetivo del proyecto.
  2. Definir secuencia de actividades por área y etapas del proyecto.
  3. Definir tiempo de ciclo
  4. Definir los pasos que requiere cada proceso
  5. Secuencia de actividades
  6. Estandarice el proceso de producción mediante el equilibrio de la carga de trabajo
  7. Cree paquetes de trabajo que contengan la secuencia de trabajo.
  8. Definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan equilibrar los procesos de acuerdo con el objetivo.
  9. Combinar los paquetes de trabajo para obtener el ciclo y el área de trabajo que mejor se adapte al proyecto
  10. Definir el plan de trabajo y las secuencias rítmicas del proyecto.

Ejecución y Control

Durante esta etapa, el trabajo avanza según lo planeado y las decisiones se toman a través del monitoreo continuo del progreso de la producción. En esta etapa, se pueden utilizar varios componentes del sistema Last Planner, entre los que se incluyen:

  1. Mira hacia adelante: revisa y propone las actividades y paquetes que vienen en las próximas semanas. Esto ayudará a eliminar las restricciones y mantener el flujo de trabajo.
  2. Planificación semanal: Semanalmente, los equipos de trabajo se comprometen con las actividades que se realizarán la próxima semana. Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades día a día de la semana que se está programando.
  3. ¿Lo que fue hecho? Estamos preparados ¿Qué se necesita? Estas son las conversaciones que se desean implementar día a día en la coordinación de equipos. El objetivo es alinear el trabajo de todas las diferentes disciplinas.

Mejora continua

Esta última parte es fundamental para la producción ajustada porque necesitamos aprender de los fallos para mejorar. Algunas métricas pueden ser el PPC, causa de incumplimiento, variabilidad, restricciones, tareas necesarias, etc. Con la mejora podremos ver y mejorar los equilibrios de carga de trabajo, reordenar el programa de trabajo y mejorar la efectividad del trabajo realizado. en el sitio.

El Modelo de Producción Takt permite implementar la producción del proyecto a través de un modelo de producción sistemático, rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo puede alinear el flujo de producción con los objetivos de gestión del proyecto. Esta metodología puede funcionar en todos los proyectos de construcción, independientemente de su tamaño y complejidad.

AUTOR: Andres Bustos Acevedo

FUENTE DE ORIGEN

What is the Takt Production Model? Lean Construction Blog. 25 febrero del 2021 [consulta: 13 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-Takt-Production-Model.html

RESPONSABLES DE TRADUCCIÓN Y PUBLICACIÓN

Wilson Oxa Auccacusi- oxawilson2801@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

Fernanda Muriel Montes Huaracha – fermonthu@gmail.com | Universidad Continental – Sede Arequipa

Pedro Gilver Aguilar Lope – Aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen.

Lean Construction es una filosofía que se basa en el Lean Production propuesto por el japonés Taiichi Ohno, encargado de la producción en Toyota Motor, entre los años 50 y 60. Con el desarrollo de las ideas en base al Lean Production, los ingenieros industriales, después de sus investigaciones, refinaron y desarrollaron el proceso de manufactura al cual denominaron Toyota Production System, quienes establecieron su marco teórico y ampliaron el nuevo enfoque de la producción sin pérdidas. A finales del siglo XX, Lauri Koskela investiga sobre el Lean Production y Toyota Production System y es así donde publica su investigación “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción” en el cual sostuvo que la producción debía ser mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las actividades de conversión mejorarían la eficiencia. La Filosofía Lean Construction clasifica a los desperdicios o residuos de construcción en 8:

Tipos de desperdicio o residuos
Talento No UtilizadoTransporte
InventarioDefectos
MovimientoSobreproducción
EsperaSobre procesamiento

Fuente: www.evalore.es/

En la filosofía Lean, la planificación y control son procesos que complementan y dinamizan con los objetivos del proyecto, definiendo criterios y creando estrategias necesarias para alcanzar dichos objetivos y asegurar un control en la secuencia prevista de cada actividad.

Al implementar el Lean Construction en Proyectos de Construcción, se requiere que exista un compromiso en la mejora continua de procesos, lo que permite tener una mejora en seguridad, calidad y eficiencia del proyecto al momento de su aplicación. Es por ello que, para tener una correcta implementación de la filosofía Lean, se debe aplicar sus principios de forma correcta en las actividades del proyecto. Koskela propone 11 principios:

  1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
  2. Incremento del valor del producto
  3. Reducción de la variabilidad
  4. Reducción del tiempo del ciclo
  5. Simplificación del proceso.
  6. Incremento de la flexibilidad de la producción.
  7. Transparencia del proceso
  8. Enfoque del control al proceso completo
  9. Mejoramiento continuo del proceso
  10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
  11. Referenciación.

Estos principios Lean solo pueden ser aplicados de forma eficaz si las personas interesadas se comprometen en mejorar todo el proceso de gestión del proyecto.

Herramientas de Lean Construction

Para que Lean Construction funcione dentro de la Gestión de Proyectos, es necesario el uso de una serie de herramientas que simplifiquen el uso y permitan llevar los principios teóricos a la práctica. Los más usados en obras son:

  • Last Planner System

En cuanto a las herramientas de Lean Construction, fue Ballard quien empezó a trabajar con Koskela luego de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad de Berkeley, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construction, surgido durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Helsinki- Finlandia. Fueron Glenn Ballard y Greg Howell quienes crearon el Last Planner System o Sistema del último planificador, que se centra en la gestión de los flujos en el proceso de construcción.

Básicamente, el Last Planner System es un enfoque en el cual el equipo de trabajo de un proyecto prepara planes de trabajo que pueden ser ejecutados con un nivel de fiabilidad alto.

  • Planificación general o programa maestro (Master Plan)

El Máster Plan es la programación de todas las actividades necesarias para realizar la construcción de las especialidades que forman parte de un proyecto de un proyecto. Dicha programación se puede hacer en forma de un diagrama de Gantt, estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de construcción en los proyectos.

  • Planificación intermedia

La planificación intermedia es el segundo nivel en la aplicación del Last Planner System y consiste en desglosar la programación general para evitar perder tiempo y material; se destacan aquellas actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Es aquí donde se controlan la coordinación de diseño, los proveedores, los recursos humanos, los requisitos previos para hacer las actividades y la información para que las cuadrillas de trabajo cumplan con sus objetivos en obra. Para hacer la planificación intermedia deben seguirse los siguientes procesos:

  • Definición del intervalo de tiempo
  • Definición de las actividades que serán parte del plan intermedio
  • Análisis de restricciones
  • Intervalo de trabajo ejecutable
  • Porcentaje de programa cumplido
  • Planificación semanal

Es la última fase de la planificación del Last Planner System y presenta un nivel de detalle mayor antes de la ejecución de un trabajo, el cual es realizada por los encargados de obra, jefes, ingenieros, capataces y todos aquellos que supervisan directamente la ejecución de un proyecto. En dicha planificación se mide el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) para determinar porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que realmente se ejecutaron en obra y con ello, medir la efectividad de la planificación semanal, además de tabular las causas por las cuales el PAC no fue del 100%, y corregirlas en la siguiente semana. Para que el plan sea exitoso deben cumplirse los cinco criterios de calidad:

Definición, consistencia, secuencia, tamaño y retroalimentación.

BIM

El BIM como herramienta Lean es el proceso de generación y modelado de datos de la construcción durante todo su ciclo de vida. BIM es visto como un enfoque emergente que le ayudará a la industria de la construcción en la consecución de los objetivos de Lean construction, eliminación de pérdidas, reducción de costos, mejora de la productividad de los equipos de trabajo y resultados positivos para el proyecto.

Referencias bibliográficas:

  1. Muñoz, P. (2021, 17 marzo). Qué es Lean Construction o Construcción sin Pérdidas. Bienestar y Sostenibilidad | Espacios Evalore. https://evalore.es/que-es-lean-construction
  2. Consuegra, J. (2020, 15 julio). Herramientas para LEAN Construction. Reto KÖMMERLING. https://retokommerling.com/herramientas-para-lean-construction/#:%7E:text=La%20herramientas%20para%20LEAN%20Construction,en%20los%20proyectos%20de%20edificaci%C3%B3n.
  3. Torres, L. (2018). Lean Construction y la gestión por proceso en acondicionamiento de agencias de la CMAC. Huancayo S.A. http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/5367/T010_44006923_M.pdf?sequence=1&isAllowed=y
  4. Porras, H. y otros (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos

 

Autores del Resumen: 

  • José Antonio Sifuentes Chafloque
  • Flavio Cesar Prudencio Ramos
  • Maira Donayre Casas

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

El Lean Project Delivery System (LPDS) fue introducida por Glenn Ballard en el 2000. LPDS es una filosofía  y al mismo tiempo, un sistema de entrega en el cual el equipo del proyecto  ayuda al cliente a decidir lo que quiere,no solo ejecutar las decisiones y realizar actividades. Ballard  describe LPDS también como un “sistema de producción basado en el proyecto” porque es un sistema temporal de producción. En contraste al sistema de entrega de proyectos tradicional. LPDS cuestiona lo que se necesita para realizar el proyecto y quien es responsable de la tarea desde las etapas iniciales del proyecto.

Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave del LPDS:

  • El proyecto es estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor.
  • La participación temprana de los stakeholders para diseñar y planear las etapas del proyecto mediante equipos funcionales.
  • Técnicas pull son utilizadas para gestionar el flujo de la información y del material entre los stakeholders.
  • Los buffers son usados para absorber variabilidades en el sistema de producción a través de una optimización global.

Fuente:Lean Project Delivery System  

Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una fase del proyecto que se superpone, y algunos pasos son parte de dos fases debido a la interconexión de la entrega del proyecto. Por lo tanto, cada fase del proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está influenciada por la fase anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan las otras fases. En comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra explícitamente las relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a menudo se ignoran.

El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es comprender mejor el proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se desea), los medios (lo que se debe proporcionar) y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo, regulaciones) se aclaran a través de la conversación [3]. El concepto de diseño del paso alinea los intereses de las partes interesadas a través de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras fases del LPDS, ya que es el final de la primera fase y el comienzo de la segunda fase. La segunda fase, Lean Design, continúa con las conversaciones entre las partes interesadas para desarrollar el proceso y el diseño del producto juntos en base al diseño conceptual. Para tener la mayor cantidad de información y por lo tanto, el mejor conocimiento sobre las alternativas, las decisiones se toman en el último momento responsable y con el foco en maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio. Si surgen nuevas oportunidades durante la conversación, el proyecto puede volver a la Definición del proyecto. La fase de Lean Design pasó a Lean Supply. Sobre la base del diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y entregar los componentes y el material. Esta fase implica un concepto logístico para minimizar el inventario y reducir el tiempo de entrega.

Lean Assembly continúa con la entrega de información, componentes y materiales, así como herramientas, máquinas y labores para la instalación. Durante esta fase, las actividades de construcción se realizan en el “último momento responsable” para evitar órdenes de cambio y retrabajos. Después de la instalación, la fase finaliza con la puesta en servicio y el uso de la instalación y pasa a Lean Use. La última fase consta de valores para el usuario final. La información sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y el desmantelamiento debe considerarse desde el comienzo del proyecto para brindar valor al usuario final y un costo total de propiedad más bajo. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo es muy importante tener en cuenta esta fase y continuar después de la fase Lean Assembly. En la ejecución tradicional de proyectos, esta fase a menudo no forma parte del proceso y conduce regularmente a usuarios finales insatisfechos.

Cada fase del proyecto implica la Estructuración del Trabajo y el Control de Producción. La estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo confiable al dividir el trabajo en partes más pequeñas. Control de producción se centra en el flujo de trabajo y las unidades de producción, y utiliza procesos de anticipación para gestionarlos. El objetivo del Control de producción es gobernar la ejecución de planes en lugar de la detección de variaciones. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema en cada paso y fase, siempre que sea necesario.

El sistema Last Planner® (LPS), el diseño de valor objetivo (TVD) y el diseño basado en conjuntos (SBD) son métodos que forman parte del LPDS. Por ejemplo, LPS se utiliza como control de producción en LPDS TVD asegura que el proyecto se entregue dentro de las condiciones de satisfacción y restricción del cliente final. SBD ayuda al equipo del proyecto a evitar iteraciones negativas innecesarias. Para implementar LPDS con éxito, se requiere colaboración, participación temprana, incentivos alineados e integración de las partes interesadas del proyecto.

Las publicaciones futuras explicarán cada fase del LPDS, junto con los pasos y métodos con más detalle.

REFERENCIAS

  1. Ballard, G. 2000, “Sistema de ejecución de proyectos ajustados”, Instituto de construcción ajustada. White Paper-8 (Revisión 1). Instituto de construcción ajustada.
  2.  Alarcón, LF, Mesa, H. & Howell, G. 2013, ‘Caracterización de la entrega de proyectos Lean’ En :, Formoso, CT & Tzortzopoulos, P., 21ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Lean. Fortaleza, Brasil, 31-2 de agosto de 2013. págs. 247-255.
  3. Ballard, G., 2008, ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal.
  4. Tsao, CY 2005, Uso de la estructuración del trabajo para aumentar el rendimiento de los sistemas de producción basados ​​en proyectos. Tesis doctoral. Universidad de California, Berkeley.
  5. Ballard, G. y Howell, GA 2003, “Gestión ajustada de proyectos”, Building Research & Information, 31 (1), págs. 1-15.1-15.

AUTOR: Annett Schöttle

FUENTE DE ORIGEN:

What is the Lean Project Delivery System?. Lean Construction Blog. 15 septiembre 2015 [consulta: 03 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-lean-project-delivery-system.html

RESPONSABLES DE TRADUCCIÓN Y PUBLICACIÓN

Genry Cayo Cardenas Morales | genrycayocardenas@gmail.com  | Universidad Continental.

Kenyo Smith Quispe Castillo | zokeny0z@gmail.com | Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco.

Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza | carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental.

Como ya sabemos, Lean Construction es una filosofía de trabajo utilizada en la industria de la construcción, que trae consigo muchas ventajas y beneficios como aumento de la productividad en obra, la reducción de desperdicios, el cumplimiento de plazo y mucho más. Pero, ¿Cómo es que surge esta filosofía?, ¿Cómo es que hemos llegado a aplicarla al sector de la construcción?, ¿En qué nos hemos basado para estar seguros de que esta filosofía funcionará en la industria de la construcción?

Pues para responder a estas preguntas, debemos saber sobre el Toyota Production System (TPS) o el Sistema de producción de Toyota.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

El término “lean” se origina en Japón a fines de la década de los 50 e inicios de los 60, como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa ensambladora de automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar su línea de producción. Con lo cual se desarrolló lo que se conoce como “Producción Lean” o “Producción sin pérdidas”. Con el desarrollo de la idea de la producción sin pérdidas se creó el proceso de manufactura TPS – “Toyota Production System” que consiste en minimizar la existencia de defectos en todas las operaciones, para mejorar significativamente la producción de la fábrica.

Este sistema de control sobre la producción se estableció basándose en la mejora continua a través de los años, de tal forma que los vehículos pedidos por los clientes se fabriquen de forma más efectiva y rápida. Para ello, el sistema de producción de Toyota toma 2 conceptos básicos como base:

  • El primer concepto es “Just-in-Time” (JIT) en el cual, cada proceso produce sólo lo necesario para continuar con el siguiente proceso, así se asegura el proceso de fabricación con un flujo continuo. En otras palabras, la empresa busca hacer solo “lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad necesaria”
  • El segundo concepto se llama “Jidoka” que nos permite detener la producción de forma inmediata ante algún inconveniente con el objetivo de evitar elaborar un producto defectuoso. Como resultado, sólo los productos que cumplan las normas de calidad se pasarán a los siguientes procesos en la cadena de producción, dándonos a entender que “La calidad debe ser construida durante el proceso de fabricación”

Ahora, basándonos en todo ello, podemos responder a las preguntas: ¿Cómo es que surge esta filosofía?, ¿Cómo es que hemos llegado a aplicarla al sector de la construcción?, ¿En qué nos hemos basado para estar seguros de que esta filosofía funcionará en la industria de la construcción?

En primer lugar, esta filosofía surge por la necesidad que tienen los productores de autos de Toyota al ver que durante su producción se generaban muchas pérdidas, además de que muchas veces, los problemas de calidad que tenían los productos eran significativos y por ello, no se podía seguir con el flujo de la cadena de producción.

En segundo lugar, esta filosofía se implantó en la construcción gracias a Lauri Koskela en 1992 con su investigación “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción” realizado en el grupo de investigación CIFE de la Universidad de Stanford. Luego, en la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Finlandia, es donde se decide usar, por primera vez, la expresión “Lean Construction” para referirse a la implementación de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo.

Por último, esta filosofía funciona y funcionará en la construcción siempre y cuando entendamos bien de qué se trata y cómo aplicarla. Todo esto se lo debemos también a Glenn Ballard, quien estuvo presente en la conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993, y es ahí donde escuchó hablar a Lauri Koskela, y así pudo aportar herramientas para la adaptación de la Producción Lean a la construcción. Es así que Glenn Ballard es el creador del Sistema del último planificador o Last Planner System. Más adelante, en 1998, Ballard crea también lo que denominó “Sistema de Entrega de Proyectos Lean” LPDS (Lean Project Delivery System), el cual consiste en una alta colaboración entre el cliente, el proyectista y el contratista general, desde las fases iniciales del diseño hasta la puesta en marcha del edificio, enfocando sus objetivos a mejorar las relaciones del recurso humano para aumentar el nivel de comprensión del proyecto y acortar sus fases.

Todo ello lo hizo luego de que en 1997 él y Greg Howell crearán el Lean Construction Institute con el objetivo de desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestión de proyectos, ya que, en los proyectos de construcción tradicional, no se respetaban los principios de diseño y la gestión de los procesos de producción, por lo que se tenían atrasos en la finalización de la mayoría de ellos, sobrecostos para los constructores y clientes insatisfechos por las demoras.

Bibliografía

  1. Díaz, H. P., Rivera, O. G. S., & Guerra, J. A. G. (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción. Avances: Investigación En Ingeniería, 11(1), 32-53.
  2. Hampson, I. (1999). La producción ajustada y el sistema de producción de Toyota o, el caso de los conceptos de producción perdidos a menudo. Democracia económica e industrial, 20 (3), 369-391.
  3. Koskela, L. (1992). Application of the new production philosophy to construction. Stanford University, USA.

Autores del Resumen:  

  • Johau Trigoso Cueva
  • Leonardo Tito Norbes
  • Maira Donayre Casas

Origen del Artículo 

Responsable de traducción y/o Publicación: 

  • Maira Donayre Casas
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria:

  • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Según datos aportados en la Conferencia de París sobre el Clima de 2015, el sector de la construcción comercial y residencial representa el 39% del CO2 emitido a la atmósfera, genera el 30% de los residuos sólidos y supone el 20% de la contaminación de las aguas. La influencia de nuestros edificios en el futuro de nuestra sociedad es, por tanto, más que evidente; y es en este contexto que surge la imparable tendencia de generar edificaciones sostenibles, eficientes energéticamente y de bajo impacto ambiental. En este artículo te explicaremos por qué la Certificación LEED es la mejor opción para lograr este propósito.

¿Qué es exactamente la Certificación LEED?

LEED significa “Leadership in Energy and Environmental Design”. Esta certificación, creada por el U.S. Green Building Council (USGBC por sus siglas in inglés), y gestionada por el Green Business Council Inc. (GBCI por sus siglas en inglés), es el sistema de clasificación de edificios ecológicos más utilizado en el mundo. La Certificación LEED es un símbolo mundialmente reconocido en nuestros anhelos de alcanzar la sostenibilidad de nuestra sociedad, y se aplica, no sólo para crear edificios ecológicos y saludables para el medio ambiente, sino también por el positivo impacto económico que tiene para promotores y propietarios: la Certificación LEED ayuda a ahorrar en costes energéticos y supone una revalorización para la propiedad.

La Certificación LEED enmarca la sostenibilidad dentro un amplio sentido de bienestar tanto de las personas como del medio ambiente en general

LEED, un edificio ecológico

Existen gran cantidad de opciones para certificar un edificio como “sostenible”, sin embargo sólo la Certificación LEED enmarca la sostenibilidad dentro un amplio sentido de bienestar tanto de las personas como del medio ambiente en general. LEED tiene en cuenta el consumo de energía y agua del edificio durante su vida útil, pero también atiende al impacto medioambiental de los materiales utilizados durante su construcción, la capacidad del mismo de generar energía in situ y la calidad del ambiente interior en el que vivirán, trabajarán o disfrutarán los ocupantes.

¿Cuales son las áreas que abarca la Certificación LEED?

La Certificación LEED consta de 8 áreas de actuación, incluyendo cada una de ellas una serie de medidas. Algunas de estas medidas son obligatorias y otras opcionales para la consecución de la certificación. Éstas son las áreas de la Certificación LEED y los objetivos de cada una de ellas:

  1. Localización y transporte: evitar el desarrollo en lugares inapropiados o ambientalmente sensibles; reducir viajes en vehículos individuales; promover la actividad física de las personas; reducir el impacto del edificio en el ambiente; promover la salud de las áreas adyacentes; proteger la vida natural cercana; promover sistemas alternativos de transporte; reducir el impacto producido por las áreas de estacionamiento.
  2. Lugares sostenibles: reducir la polución por las actividades de construcción; proteger las poblaciones vulnerables; conservar las áreas naturales y recuperar las áreas afectadas, permitir la interacción entre ambientes naturales; evitar el desperdicio de agua; reducir de la contaminación lumínica.
  3. Eficiencia en el uso de agua: reducir el uso de agua en exteriores y en interiores; optimizar el uso del agua durante la construcción; proporcionar almacenaje de agua; optimizar sistemas de tratamiento y enfriamiento.
  4. Energía y atmosfera: garantizar el mínimo uso de energía; utilizar eficientemente la energía durante la construcción; evitar la contaminación de la atmosfera con ciertos compuestos; producir energías renovables; disminuir la emisión de CO2; incorporar nuevas tecnologías.
  5. Recursos y materiales: incorporar sistemas de reciclaje; disminuir los residuos de construcción y demolición; reducir el uso materiales que incorporen ciertos componentes; reducir el impacto de la vida útil del edificio; reducir el impacto de los materiales y del equipamiento en el medioambiente.
  6. Calidad ambiental interna: garantizar la calidad del aire interior; optimizar la calidad acústica de acuerdo al uso; obtener un mayor control térmico y lumínico; aprovechar la luz solar; lograr la conexión con entornos naturales.
  7. Innovación: lograr avances en categorías innovadoras.
  8. Prioridad local: lograr mejoras en áreas especialmente prioritarias en la zona donde se emplaza la edificación.

Los proyectos que aspiran la Certificación LEED deben ganar puntos en estas áreas y basándose en el número de puntos obtenidos, un proyecto recibe uno de los cuatro niveles de calificación LEED: Certified, Silver, Gold o Platinum.las-8-categorías-de-la-Certificacion LEED

Las 8 categorías de la Certificación LEED

Fuente: www.greenlivingllc.com

¿Cuales son los beneficios de la Certificación LEED?

Retorno sobre inversión

El propio USGBC explica que “con la Certificación LEED un edificio reduce entre el 30% y el 70% el uso de energía, del 30% al 50% de agua, entre el 50% y el 80% del coste de los residuos, y el 35% de las emisiones de CO2″. A la eficiencia energética  se le puede añadir la puramente económica ya que, además de permitir un considerable ahorro económico en los gastos energéticos, un proyecto LEED incrementa el valor de arrendamiento y de reventa. Muchas empresas internacionales sólo consideran edificios con el sello LEED a la hora de establecer su sede.

Marketing

Un edificio con Certificación LEED es una herramienta de marketing muy potente que pone de manifiesto el compromiso de un proyecto con el desarrollo sostenible y la salud del planeta. El sello garantiza que esta voluntad ha sido reconocida por la organización con mayor prestigio en implantación de sostenibilidad a nivel mundial. De esta forma, los edificios certificados LEED se convierten en un referente que promueve los valores de respeto al medioambiente y en un ejemplo a seguir en la comunidad.

Estándar de calidad

En un sector como el de la construcción en el que los estándares de calidad son sumamente variables, con el desarrollo de un proceso de Certificación LEED, el proyecto se asegura cumplir con unos estrictos criterios internacionales de calidad constructiva que garantizarán la sostenibilidad, salud y bienestar del proyecto.

¿Quién puede obtener la Certificación LEED?

Actualmente hay más de 90.000 proyectos que han realizado un proceso de Certificación LEED en más de 165 países. La Certificación LEED sirve a diversos tipos de proyectos que van desde comunidades, pasando por remodelaciones de edificios existentes y diseño de interiores, hasta el diseño y construcción de nuevas edificaciones.

LEED+WELL: El complemento perfecto

La Certificación WELL, creada por el International WELL Building Institute (IWBI), y también gestionada por el GBCI, es muy similar a la Certificación LEED en su concepción, pero, a diferencia de LEED, la Certificación WELL establece unos estándares arquitectónicos con el foco en garantizar la salud y bienestar de los ocupantes. LEEDv4 y WELLv2, las versiones vigentes de cada estándar, tienen en torno a un 15% de requisitos comunes, y ambas certificaciones son perfectamente complementarias y aplicables tanto a edificios enteros como a espacios independientes dentro de los mismos, por lo que muchos proyectos optan por implementarlas conjuntamente. Cuando esto ocurre el rendimiento del edificio es optimizado en beneficio del medio ambiente y de la salud de los ocupantes.

LEED y WELL son perfectamente complementarias y aplicables tanto a edificios enteros como a espacios independientes dentro de los mismos, por lo que muchos proyectos optan por implementarlas conjuntamente

¿Cuánto cuesta la Certificación LEED?

Los costes de la Certificación LEED pueden dividirse en tres: costes de certificación a pagar al USGBC, costes de consultoría, y costes de implantación. Los costes de certificación dependen de la tipología del proyecto y van acordes al tamaño del mismo, si bien, por lo general son más reducidos que los de la Certificación WELL, puesto que no requieren de una visita final a cargo de la entidad certificadora. Los costes de consultoría dependerán de la empresa contratada para gestionar el proceso certificativo de tu proyecto. Los costes de implantación, es decir, aquellos devenidos de la mejora del proyecto para cumplir con los requisitos de LEED dependen del punto de partida del proyecto y de la capacidad de la empresa consultora para identificar áreas de ahorro económico. En Espacios Evalore llevamos a cabo procesos de consultoría LEED y te ayudamos a reducir costes de implantación. En nuestra experiencia éstos no suelen suponer un encarecimiento de más del 2 al 5% del Presupuesto de Ejecución Material.

Fuente: Evalore

Lean Construction es una nueva filosofía de trabajo con innumerables ventajas competitivas, pero, ¿cómo surge esta tendencia? A finales del siglo XX Toyota abarcó el 40% del mercado japonés aplicando una nueva filosofía en la producción de la industria automovilística. Dicha filosofía proporcionaba mejor calidad a menor coste, con plazos de entrega más cortos y eliminando las pérdidas. Como resultado, 30 años después esta filosofía se aplica globalmente en todas las industrias bajo el término “Lean”. Por otro lado, Toyota es la única empresa automovilística dentro de las 100 empresas más ricas en el mundo.

Lean: mínimas pérdidas, máximo valor

La denominación Lean se utiliza para aquellos sistemas productivos que optimizan los recursos disponibles, garantizando menos defectos en el producto y mayor variedad. Su origen se encuentra en el Sistema de Producción Toyota (TPS) desarrollado tras la Segunda Guerra Mundial por los japoneses. El TPS buscaba eliminar lo más posible las actividades que no añadieran valor al producto final proporcionando una mejor calidad a menor coste.

A finales del siglo XX, el TPS se rebautizó en occidente bajo el termino Lean y fue adaptado a otros sectores con el nombre de Lean Production o Producción Ajustada. Así, esta filosofía de trabajo basada en nuevos modelos productivos, llega finalmente a la construcción denominándose Lean Construction.

¿Qué es el Lean Construction o Construcción sin Pérdidas?

El Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen. Para ello, Lean Construction desarrolla herramientas específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar un sistema productivo que elimine o minimice los residuos.

En el Lean Construction se establecen 8 categorías de desperdicios o residuos:

  • Talento no utilizado
  • Inventario
  • Movimiento
  • Espera
  • Transporte
  • Defectos
  • Sobre-producción
  • Sobre-procesamiento
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Fuente: www.practicorte.com

De igual manera, el Lean Construction se enfoca en mejorar tres procesos con el objetivo de aumentar la eficiencia:

  • Transformación: minimizando o eliminando los flujos, entendidos éstos como el recorrido que los materiales completan hasta su instalación en obra.
  • Planificación: definiendo criterios y estrategias para alcanzar los objetivos del proyecto.
  • Control: asegurando que cada actividad se realizará en la secuencia prevista.

El Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen.

El Lean Construction, como toda filosofía Lean, tiene como objetivo encontrar la excelencia, no solo del producto final, sino también de la empresa responsable. Para ello, se busca aplicar la filosofía a todo el ciclo de vida completo de un proyecto:

  • Diseño
  • Ingeniería
  • Pre-comercialización
  • Marketing y ventas
  • Ejecución
  • Postventa
  • Atención al cliente
  • Mantenimiento
  • Administración
  • Logística y relación de suministros

¿Cómo implementar el Lean Construction o Construcción sin Pérdidas?

Al ser el sector constructivo de una naturaleza única, el Lean Construction requiere de un conjunto de herramientas específicas del sector. En cualquier caso, estas herramientas pueden utilizarse de forma independiente o, preferentemente, conjunta:

Lean Project Delivery System (LPDS)

LPDS es una metodología de trabajo propia de Lean Construction basada en un proceso de colaboración integral. De esta forma, se facilita la alineación de objetivos de los diferentes agentes involucrados, recursos y restricciones en las etapas de proyecto, diseño, suministro, ejecución y mantenimiento. EL LPDS requiere entender el proceso constructivo como proceso generador de valor en el cual los diferentes agentes involucrados aparecen al comienzo de la concepción del proyecto.

Ejecuciones Integradas al Proyecto (IPD)

EL IPD se entiende como el conjunto de acciones que tienen como objetivo la unificación de criterios en la gestión de sistemas, prácticas empresariales y personas involucradas. De esta manera, El IPD aprovecha el talento y los puntos de vista de todos con el propósito de optimizar resultados, incrementar el valor, minimizar desperdicios e incrementar la eficiencia a lo largo del proceso.

Last Planner System

El Last Planner System es un método de control de producción del Lean Construction, diseñado para entregar un flujo de trabajo fiable y un aprendizaje rápido. Para ello, integramos en el planning la consideración sobre las prácticas ideales, las prácticas factibles, las prácticas que se llevarán a cabo, y las prácticas que ya se han llevado a cabo. Estas consideraciones se tendrán en cuenta a la hora de preparar la planificación de obra y la asignación de responsabilidades.

Medición de Perdidas 

La medición de las pérdidas supone el estudio cuantitativo del tiempo de permanencia en obra de los trabajadores. A través del análisis de la distribución del tiempo de las cuadrillas se estima la productividad y se detectan las actividades a optimizar.

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Fuente: www.researchgate.net

¿En qué proyectos se puede aplicar el Lean Construction?

El Lean Construction puede ser aplicado a cualquier proyecto que busque ahorrar costes y reducir tiempos de entrega poniendo en práctica los siguientes métodos:

  • Mejora sostenida de los procesos
  • Búsqueda constante de pérdidas
  • Implementación de nuevas tecnologías integradoras, como el Building Information Modeling (BIM)
  • Enfoque colaborativo

De esta manera, cualquier rehabilitación, obra nueva o proyecto de interiorismo de cualquier sector de la construcción puede ser realizado bajo el Lean Construction. Esta metodología no necesita grandes inversiones sino recursos humanos suficientes.

El Lean Construction puede ser aplicado a cualquier proyecto que busque ahorrar costes y reducir tiempos de entrega

¿Cuales son los beneficios de implementar Lean Construction?

La metodología del Lean Construction se encuentra en pleno desarrollo desde que comenzase a implementarse en 1996. Actualmente sigue desarrollándose en sus diferentes métodos y sistemas, adaptándose a cada país, región y empresa. Sus resultados son altamente favorables para la industria en términos económicos, sociales y ambientales. Algunos de los beneficios se exponen a continuación:

Repercusión económica en obra y eficiencia empresarial

  • Reducción del 10% en los costes y de más del 20% en los plazos de ejecución de las obras: razón por la que el Lean Construction ha sido adoptado en gran parte del mundo (EE.UU. o Reino unido, países latinoamericanos como Chile o Brasil y países del norte de Europa ya han comenzado a asumir esta nueva forma de construir).
  • Mayor margen de beneficio para las empresas: las empresas mineras chilenas que aplicaron el Lean Construction obtuvieron unos márgenes de beneficio que oscilaron entre 31% y 148%, en contraste a las cifras de -318% y -301% de casos en donde no se implementó el sistema Lean.
  • Mayor productividad de la mano de obra: un informe de McGraw Hill Construction en el 2013 revela que la empresa Boldt Construction redujo de 24 a 7 las horas-persona por cada elemento instalado.
  • Mejor cumplimiento de presupuesto: este mismo informe menciona que la empresa Rosedin Electric realizó un estudio de flujo de valor que terminó por ahorrarle 50.000$ en coste de personal.
  • Menor número de accidentes en obra: en el sector minero chileno, las empresas que aplicaron el Lean Construction redujeron las tasas de accidentabilidad y siniestralidad al 0%.
  • Mayor colaboración entre los distintos equipos: implementando Lean Construction se estabiliza la producción, se facilita el control, se reducen los tiempos de espera y se fomentan relaciones eficaces.
  • Menor número de cambio de órdenes y pedidos: al estar todas las posibles variables consideradas desde el principio.
  • Menor número de reclamos y demandas: se elimina la improvisación y con ella la incertidumbre del resultado final de la obra.

Mejora de la productividad en general

No en vano, aplicar la metodología del Lean Construction significa contribuir a la evolución de una industria cuyo índice de productividad ha descendido un 25% en los últimos 50 años, según el Construction Industry Institute y el Lean Construction Institute. Además, esta industria produce hasta un 57% de residuos repartidos en tiempo, esfuerzo y materiales que no añaden valor alguno al producto final. A través de Lean Construction se aporta valor generando ganancias para cada uno de los agentes involucrados.

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Fuente: www.leanconstruction.org

Vivimos en un mundo globalizado en el que la interoperabilidad entre las personas y empresas a nivel mundial forma parte ya de lo cotidiano. Formamos parte de la revolución digital. La teoría de los seis grados (que explica que estamos conectados con cualquier persona del planeta a través de no más de 5 conocidos) se puede ya reducir a cuatro gracias al desarrollo de las telecomunicaciones, y más en concreto a internet. Este es un claro ejemplo de la tendencia cada vez más exponencial a la digitalización mundial mediante el uso de perfiles y plataformas online. La tremenda desgracia del COVID-19 nos ha mostrado también lo conectado que estamos hoy en día unos con otros. Esta conexión se ha materializado en el sector de la arquitectura a través de la metodología BIM.

La Metodología BIM

La metodología BIM, dentro de la revolución digital, forma parte de la globalización en cuanto a los flujos de trabajo y la conexión entre sus agentes. La metodología BIM es un medio por el que se conectan diferentes equipos ubicados en distintos lugares con unos objetivos muy claros, la reducción de plazos, de costes y una mejora sustancial de la calidad, donde la distancia ya no se mide por kilómetros.

BIM-6-grados

Teoría de los 6 grados escrita por el escritor húngaro Frigyes Karinthy en 1929 

La metodología BIM ordena las personas, las herramientas y los procesos. Basándose en un entorno colaborativo para la gestión de proyectos, mediante  una maqueta digital, se permite gestionar los elementos que lo conforma durante todo el ciclo de vida de la misma, siendo mucho más eficiente al incluir a proyectistas, constructores, proveedores y demás agentes que intervienen en dicha edificación. La metodología Lean Construction y las diferentes certificaciones de sostenibilidad y salud como LEED, BREEAM, Passivhaus o WELL son perfectamente compatibles con la metodología BIM. De hecho, BIM pone al servicio de estas certificaciones una serie de herramientas y procesos que facilitan su consecución.

Estamos generando estilos de vidas que implican conectar todo. Con las Smart Cities, y mediante el uso de la metodología BIM y GIS (sistemas de información geográfica para recopilar, gestionar y analizar datos), se consigue conectar tanto a las diferentes edificaciones, como a organizaciones y espacios públicos dentro de las ciudades, dotándolas de herramientas de análisis y lo más importante, conectando a las personas de una forma mucho más colaborativa.

En la metodología BIM, una maqueta digital permite gestionar una edificación durante su vida útil         

BIM-ciclo-de-vida

El BIM-BAM-BOOM

La aplicación de la metodología BIM en el tiempo es fundamental .El “BIM-BAM-BOOM”, acrónimo adoptado por Patrick MacLeamy, representa en términos intuitivos y cuantitativos el peso de las distintas tareas en las tres fases más significativas del ciclo de vida de un edificio.

El BIM representa el modelado inicial del proyecto, el BAM, el montaje del edificio (o building assembly) y el BOOM la fase de operación (o building operation). Patrick MacLeamy asegura que por cada dólar invertido en la fase de diseño se gastan otros veinte durante la fase de ensamblaje o construcción y sesenta durante el período de vida útil del edificio, considerándose unos cincuenta años de vida útil. Conociendo este dato y gestionando a través de una maqueta virtual podemos optimizar costes.

BIM-BAM-BOOM

Beneficios de la metodología BIM

La metodología BIM no sustituye metodologías existentes. Se dota de herramientas más eficientes a lo largo del proceso constructivo con una forma distinta de abordar sus diferentes  fases. La  metodología BIM se basa en el uso de modelos contenedores de información que apoyan la toma de decisiones mediante un proceso de trabajo colaborativo creando una automatización del desarrollo del proyecto mediante la estandarización de elementos y procesos.

La metodología BIM disminuye los costes. Esta metodología supone un incremento de trabajo en las fases iniciales de diseño que permite una gestión de cambios en etapas posteriores minimizando el impacto de las modificaciones e imprevistos que  implicarían un gran coste en esas fases.

MAC LEAMY CURVE

La  metodología BIM permite un fácil acceso a los modelos para todos los usuarios. Con la estandarización de los proyectos BIM, se orienta y da soporte a los distintos equipos técnicos, definiendo los procesos que deben seguir para crear, actualizar y utilizar el modelo de información, permitiendo que estos modelos sean de fácil acceso para todos los usuarios.

La metodología BIM consigue un mayor control del proyecto. El uso de las diferentes herramientas BIM nos dota de un control más exhaustivo de las mediciones, del presupuesto y del proyecto en sí  a lo largo de su desarrollo anticipando posibles problemas durante la obra.

La metodología BIM consigue un mayor control del proyecto anticipando posibles problemas durante la obra  

Los modelos BIM aportan una mayor coherencia en la información. Un modelo BIM es compatible con diferentes softwares de cálculo, análisis, coordinación y visualización, dotando al modelo de una mayor coherencia en la información.  Al tratarse también de un repositorio único de información existe una mayor coordinación entre las diferentes disciplinas (arquitectura, estructura e instalaciones) y con los demás agentes a lo largo de la vida útil del edificio.

Un modelo BIM mejora la toma de decisiones, los plazos y la idoneidad de los cambios. Se reducen las indefiniciones y fallos anticipando posibles problemas en obra con la detección y análisis de colisiones entre elementos.

MODELO BIM PARA LA TOMA DE DECISION

Con un modelo BIM se mejora el almacenamiento y uso de la información. Al ser un repositorio único de información con un único contenedor de dicha información a través el modelo digital BIM, todo está mucho más ordenado y más accesible eliminando fallos por duplicidades, perdida de documentación o simplemente por no localizar la fuente de dicha información.

La Metodología BIM proporciona un soporte en la toma de decisiones. Con un modelo BIM se mejora la capacidad de reacción ante imprevistos y una mejor comunicación entre los agente implicados, asegura la coherencia entre las distintas disciplinas y es un apoyo en la transferencia de información desde el inicio del diseño a la fase de de operación y mantenimiento.

La metodología BIM está muy presente y en contínua evolución. Hoy en día no se puede concebir otra metodología dado a sus múltiples beneficios y la gran interoperabilidad que ofrece a todas las escalas. Dar la espalda a esta metodología no es dar la espalda al futuro, es dar la espalda al presente. Con la incorporación a los modelos de AI (inteligencia artificial), entre otras cosas, ya estaríamos hablando de la 5ª Revolución digital cada vez más presente.

Fuente: Evalore