Para poder implementar Lean Construction en nuestras obras es muy importante el respeto por las personas, así como también la gestión visual. Esto nos permite llegar más a los trabajadores y compañeros de equipo, ya que, si está todo de manera visual, a la vista de todos, podemos entender mejor la situación en la que se encuentra el proyecto, lo que hemos planificado para el proyecto y muchas cosas más. Es por ello que, una de las cosas más importante para contar con una buena gestión visual, son los colores, para poder identificar hitos, partidas, subcontratistas, días, etc., eso ya depende de cómo se maneje el equipo, y por supuesto paneles visuales, estos pueden ser papelógrafos, pizarras, etc.

Imagen N°1 extraída de: https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Si bien el Visual Management se refiere a tal como dice su propio nombre, a la gestión visual, lo podemos definir como un proceso con el cual se representa cierta información con el objetivo de brindar un entendimiento fácil y rápido del tema tratado, de manera que genera una mejor interacción entre las personas y la información. Es una forma con la cual se busca mejorar la eficiencia al momento de comunicar y recepcionar la información. Este tema se centra en brindar los mensajes mediante medios visuales de modo que se capten con mayor rapidez.

La información es fundamental, debido a que permite a las personas saber dónde se encuentran y hacia dónde se dirigen. Es una nueva estrategia, la cual mediante diferentes herramientas visuales y técnicas busca enriquecer la información aportada a la gestión tradicional.

Para un mayor entendimiento de lo que es el visual management y cómo podemos implementarlo en nuestro día a día, podríamos poner como ejemplo la capacidad que tenemos de ir de un punto a, a un punto b, esto lo podemos observar por medio del uso de herramientas digitales y señales visuales físicas; En algunos casos se pueden presentar en aplicaciones tales como lo es Waze, ya que, te brinda indicaciones y pequeños iconos, los cuales te brindan mayor información en tiempo real, a diferentes usuarios simultáneamente conectados de distintos lugares.

Beneficios de implementar este método:

  • Refuerza estándares
  • Reduce las faltas en la comunicación
  • Mejora los protocolos de seguridad
  • Elimina la necesidad de una constante supervisión
  • Mejora la comunicación entre los turnos de trabajo

Otro ejemplo de Visual Management, pero aplicado ya en obra es la que se muestra en la imagen N°2, ahí se puede ver que con una gestión visual podemos tener el modelo del proyecto terminado a la vista de todos, así todos van a tener una idea de cómo quedará, generando más confianza al momento de trabajar, menos dudas y menos errores. También, nos servirá para programar a cerca de diversos temas como de producción o logística y obviamente a poder identificar los procesos, subcontratistas y demás a través de colores.

Imagen N°2 extraída de: https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

Bibliografìa

Guzman, A. (2014). Aplicación de la filosofía lean construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Pontificia Universidad Católica del Perú. [Consulta: 12 de abril de 2021]

Orihuela, P., & Canchaya, L. , & Rodriguez, E. (2015). Gestión visual del sistema last planner mediante el modelado BIM. SIBRAGEC – ELAGEC 2015,6, 545-553. [Consulta: 15 de abril de 2021]

IPD in Real-Time: Designing and Building the New Parkland Hospital. (2017, 5 mayo). HDR. https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Lean Construction Training, Last Planner System, 5S Training, Value Stream Mapping – Milestone Lean. (2020). Lean Consulting. https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

 Autores del Resumen: 

  • Francesca Rebata
  • Maira Donayre

Origen del Artículo :


Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Durante todos estos años, los sistemas productivos han venido pasando por diferentes etapas. De revolución en revolución han venido cambiando sus métodos de trabajo. Empezó con la construcción artesanal durante la primera y segunda Revolución Industrial entre los años 1760 y 1914, en estos años se crearon la máquina de vapor y se introdujo la electricidad a la industria. Continuó con la producción en masa entre los años de 1914 y 1990, donde ya surge la red Internet, la cual fue dinamizada por la ciencia y la tecnología gracias a la invención del microprocesador. Por último, la Producción Lean, que empezó en los 90’s con la denominada Construcción 4.0, la cual no salió a relucir hasta 2010 con la creación de la nanotecnología, drones, impresoras 3D, realidad virtual, realidad mixta, inteligencia artificial, conectividad 5G, etc. En la actualidad, la tecnología sigue evolucionando de tal manera que el nivel de computación está llegando a ser similar al cerebro humano, con la diferencia que estas podrán mejorarse a sí mismas y habrá un crecimiento exponencial tan rápido que seremos incapaces de comprenderlo como seres humanos. Sin embargo, como dice Virgilio Guio en su libro Productividad en obras de Construcción, en el Perú sólo producimos efectivamente el 28% del tiempo pese a todas las revoluciones que hemos estado pasando durante todos los años.

Taiichi Ohno (1998) después de un largo proceso de investigación en Toyota, estableció una lista de todas las pérdidas que identificó junto con su equipo para la industria automotriz. Estas son: Defectos en los productos, la sobreproducción innecesaria, generación de inventario debido a gran cantidad de productos esperando a ser consumidos o adquiridos por el cliente, el procesamiento innecesario, el transporte y movimiento innecesarios del personal y de los materiales, las esperas del personal y equipos; todo ello basado en un pensamiento Lean que fueron adquiriendo poco a poco. Más adelante se logró implantar todo este pensamiento a la industria de la construcción, y se relacionaron los desperdicios de Toyota (Industria Automotriz) con la construcción en general, y desde allí, conocemos a los 8 desperdicios que hoy en día, gracias a la implementación de la filosofía Lean Construction, buscamos reducir y eliminar de las obras para poder aumentar la productividad y darle valor al cliente:

1. Sobreproducción

Este desperdicio se encuentra cuando la producción no se ajusta a la demanda, ello genera un exceso de unidades producidas u obtener estas unidades más pronto de lo necesario. Según Ohno, es una mala práctica la cual genera uso de recursos y/o personal de forma innecesaria, en lugar de destinarlos a procesos que realmente ameritaba estos. Algunos ejemplos: planos no requeridos (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); empleo de un equipamiento sobreestimado cuando en realidad con un más simple era suficiente.

2. Sobreprocesamiento

Son esfuerzos que no añaden valor agregado a un producto, y se producen cuando la supervisión y/o control del proceso es ineficiente. Debido a ello se destinan recursos para atender estos subprocesos cuando estos podrían destinarse a otras actividades.

3. Esperas

Este desperdicio se refiere a los tiempos muertos donde el personal y/o maquinarias paralizan actividades sin producir valor debido a la falta de algún recurso y/o información. Algunos ejemplos: cambio de personal en obra, contradicciones en los planos de diseño, atrasos en traslados de material, falta de coordinación entre las cuadrillas, falta de equipos, retrabajos debido a cambios en el proyecto

4. Transporte

Se refiere al tiempo destinado al transporte de material, personas o documentación, este trabajo no añade valor al producto. Se pueden hace excepciones con lo realmente necesario a trasladar, sin embargo, existen ocasiones donde este procedimiento pudo ser previsto. La forma de anteponerse a estos traslados innecesarios es a través de la planificación de flujo de materiales información. Por ejemplo: El traslado de acero dentro de obra, No se establece un área de almacén para el encofrado.

5. Movimientos innecesarios

Es aquella movilización de recursos como materiales, personal o equipamiento que no añaden valor al producto o servicio. Por ejemplo: el empleo del ascensor de obra únicamente para gestiones administrativas. Una de las causas puede ser la aplicación de metodologías de trabajo ineficientes y falta de estandarización de procesos dentro del proyecto.

6. Inventario

Se refiere a destinar almacenamiento a materias primas, unidades producidas o en curso, cuando realmente no es una necesidad inmediata. El mantenimiento de stocks incluye una serie de recursos como personal, equipos, maquinaria, es por ello que cualquier exceso que se produzca generará sobrecostos.

7. Retrabajos – Defectos

Es el trabajo que extra que se debe realizar para el cumplimiento de un producto o servicio. En este caso, trabajos como la resupervisión, o nuevamente iniciar el proceso. Algunos ejemplos: Errores en planos de diseño, en la construcción del proyecto, mano de obra no apta para el proceso asignado.

8. Talento humano

Esto se produce cuando no existe el aprovechamiento de todo el potencial humano parte de una empresa. Se desestima el aporte del personal en procesos de ideación, mejoras, aptitudes y viene acompañado de la falta de estimulación para la mejora continua. Para evitar este desperdicio se puede proponer un replanteo en la política de la empresa y en la cultura organizacional de esta misma.

Bibliografía

Ramirez Cortés, F (2017). Identificación y Reducción de los niveles de desperdicio, desde la perspectiva de LEAN MANUFACTIRING en la empresa Flowserve Colombia S.A.A. (Tesis para optar Maestría en Gerencia de Operaciones) Universidad de la Sabana [Consulta: 22 de mayo de 2021]

Bermejo Díaz, J (2019). Lean Manufacturing para la mejora del proceso de fabricación de calzado para damas. (Tesis para optar Título en Ingeniería Industrial) Universidad Nacional Mayor de San Marcos [Consulta: 22 de mayo de 2021]

GUIO CASTILLO, V. G. C. (2001). PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN DIAGNÓSTICO, CRÍTICA Y PROPUESTA. FONDO EDITORIAL.

Pons; Rubio, P. R. (2020). Colección guías prácticas de Lean Construction – LEAN CONSTRUCTION – Las 10 claves para su implantación [Libro electrónico]. CONSEJO GENERAL DE LA ARQUITECTURA TÉCNICA DE ESPAÑA.

 Autores del Resumen: 

  • Jose Carlos Canales
  • Maira Donayre

Origen del Artículo


Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Como bien ya sabemos, el enfoque tradicional de antaño, para dirigir y ejecutar los proyectos en la actualidad, ya no son válidos por el simple hecho de que no funcionan y lo único que traen consigo son desacuerdos entre los stakeholders (interesados), retrasos y desperdicios. Si queremos que nuestros proyectos tengan éxito, las relaciones entre todos los stakeholders deben ser basándose en las nuevas reglas actuales, es decir, trabajar bajo las nuevas opciones colaborativas para gestionar y ejecutar los proyectos de construcción.

Modelos colaborativos en la fase de creación y diseño de los proyectos.

En esta etapa, una forma de trabajar colaborativamente sería que el inversionista, cliente, constructor y todos los que estén involucrados, compartan ideas, debatan entre ellos y se llegue a acuerdos con el fin de que el riesgo sea compartido y además los beneficios sean para todos. Para ello, en esta etapa, se debería implantar el Integrated Project Delivery (IPD)

  • Integrated Project Delivery (IPD)

Tal como nos dice el Instituto americano de arquitectos del consejo de California, el IPD no es más que un enfoque de gestión de proyectos que integra personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentando el valor para el propietario, reduciendo los desperdicios y maximizando la eficiencia en todas las fases del diseño, fabricación y construcción.

Es decir, el IPD es un enfoque colaborativo de gestión de proyectos entre los agentes principales, en el cual se comparten todos los riesgos, pero también se comparten los beneficios. Esto quiere decir que mediante el IPD, los stakeholders operan como un único equipo de trabajo. Por otro lado, se establece un sistema de colaboración donde prevalece la transparencia, fluidez y sociabilidad entre todos los integrantes habituales y principales del proyecto (propietario, proyectistas, constructor y personal esencial en el desarrollo del proyecto). Los cuatro aspectos claves del IPD son: 

  • Personas
  • Sistemas
  • Estructuras de Negocio
  • Prácticas de Trabajo

Los beneficios del IPD se pueden lograr si se siguen principios clave importantes, como la confianza mutua, la recompensa mutua y la participación temprana de los participantes clave. Algunos de los beneficios del IPD son los siguientes:

  1. Desde el inicio, todos los stakeholders se sientan en la misma mesa a colaborar juntos .
  2. Todas las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto son transparentes y de confianza.
  3. La toma de decisiones se realiza en base a los resultados y no únicamente desde un punto de vista económico.
  4. Los diseñadores conocen prácticamente al instante, cuáles son las consecuencias de sus decisiones.
  5. Tanto los riesgos, como las recompensas, se reparten de manera equitativa entre todos los involucrados del proyecto.
  6. Se produce un entorno de proyecto de mejor calidad y de mayor sostenibilidad.
  7. Reducir o eliminar conflictos en el equipo del proyecto.
  8. Mejorar la comunicación y el entendimiento entre partes interesadas del proyecto.
  9. Dar como resultado una definición más clara de los objetivos del proyecto.

¿De qué manera existe una sinergia entre el IPD, Lean y BIM?

Trabajar bajo un entorno colaborativo, como el IPD, lleva consigo emplear la filosofía Lean, ya que mediante Lean, eliminamos todo aquello que no aporta valor en el proyecto, reducimos los desperdicios mediante una mejor planificación y costos compartidos. Se mejoran los plazos de entrega del proyecto y hasta se puede llegar a optimizar los esfuerzos de la mano de obra cuando el proyecto sea puesto en ejecución.

También podemos unir a ello el uso del BIM, ya que este no es únicamente un modelo en 3D, sino que lleva consigo un enfoque colaborativo de dirección de gestión de proyectos. Su objetivo principal se centra en reunir toda la información del proyecto en un modelo digital y plantearlo en un modelo único, donde cada elemento tiene una definición completa del proyecto.

Modelos colaborativos en la fase de ejecución de proyectos.

  • Lean Construction (LC)

Es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción, el cual maximiza el valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas que incrementan la productividad de los procesos de construcción con el uso de herramientas como el Last Planner System, que es el más usado en los proyectos de construcción en esta etapa, ya que las fases que contiene el Last Planner System permiten gestionar de una mejor manera el “Se debe”, “Se puede” y “Se hará”, logrando así programaciones más confiables y disminuyendo las variabilidades, con lo que se crea un flujo continuo y eficiente en el proceso de las actividades. Además, Lean Construction crea entornos colaborativos, pues todos los last planner son quienes finalmente programan y no sólo los jefes de obra como se solía hacer tradicionalmente. En estos entornos colaborativos que se generan, los interesados interactúan entre sí, debaten, dan sus puntos de vista, pero sobre todo, se sienten parte del proyecto, pues uno de los principios Lean es el respeto por las personas. Parte de los beneficios que tiene el Lean Construction se centra en una reducción de las pérdidas, el cumplimiento de plazo y presupuesto, más innovación y una reducción del costo real.

  • Building Information Modelling (BIM)

En la etapa de ejecución de los proyectos, el Building Information Modeling (BIM), tiene como finalidad la creación y gestión del proyecto de construcción, ya que se pueden realizar diversos análisis, además de poder extraer diversa información útil que sirve para la toma de decisiones en la gestión de un proyecto, como metrados tanto en la etapa de excavación, cimentaciones, estructuras y arquitectura, presupuestos, sectorización, identificación de interferencias y demás; todo depende de lo que necesitemos.

Los beneficios que brinda el uso del BIM son numerosos, entre ellos:

  • Mejor calidad de producción, procesos y transmisión de datos eficientes
  • Reducción de la duración del proyecto
  • Mejor satisfacción al cliente 
  • Mejora en la eficiencia, productividad, coordinación y colaboración entre todos los interesados del proyecto.
  • Garantía en el cumplimiento de los requisitos del proyecto
  • Seguimiento de costos del proyecto
  • Reducción de retrabajos y errores en la ejecución del proyecto

Lean + BIM + IPD

La complejidad de la industria de la construcción requiere de nuevas teorías de construcción y producción que le permita respaldar un impulso renovado para una mejora del rendimiento. Por ello, actualmente se ha tenido en mente diversas ideas respecto a la complejidad de la construcción, abordando temas desde la perspectiva de la construcción (Lean Construction), perspectiva operativa y perspectiva tecnológica (BIM, IPD)

Estas herramientas hoy en día están realizando cambios fundamentales en la industria de la construcción. Mientras que todos ellos conceptualmente independientes, separados, diferentes entre sí, abordan diferentes aspectos de la práctica profesional y no requieren trabajar juntos para su ejecución e implementación, son complementos excelentes para los mismos, ya que cada uno puede empoderar al otro y tener más efecto en la colaboración exitosa del proyecto.

Referencias bliográficas:

Pastor, I (9 de Junio del 2021). Lean Construction México. CAD, BIM, VDC, IPD, LEAN CONSTRUCTION. https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/cad-bim-vdc-ipd-lean-construction

A.H. Fakhimi et al. (2016). How can Lean, IPD and BIM Work Together? http://www.iaarc.org/publications/fulltext/ISARC2016-Paper018.pdf.

 Autores del Resumen: 

  • Nicodemo Vía Antonio Giovanni
  • Sifuentes Chafloque José Antonio

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria:

  • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Encontré una paradoja familiar un par de veces este mes. Puede pensar en ello como un giro en el modelo de Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley. O puede pensar en ello como una búsqueda interminable de equilibrio.


En una antigua operación de fabricación en el medio oeste de EE. UU. dicen: “Necesitamos superar nuestra constante lucha contra incendios y apuntar a una innovación importante”. Mientras tanto, una charla después, comentan: “No estamos listos para mejorar, ni siquiera podemos mantener los estándares que tenemos hoy”.
En un gran hospital estadounidense dicen: “Tenemos tantos problemas y, lo que es peor, ni siquiera tenemos estándares claros. Necesitamos estabilidad básica antes de que podamos pensar en una mejora “. Mientras tanto, en tan solo una reunión después decían: “Necesitamos resolver algunos problemas muy importantes a nivel del sistema antes que nos molestemos con las pequeñas cosas”.

¿De dónde provienen estos diferentes puntos de vista? En parte, es una cuestión de punto de partida: lo que ve tiende a depender del ángulo desde cómo se observe. Pero no olvide agregar una dosis saludable de predilección personal. A muchas personas Lean les ENCANTA citar una y otra vez (y otra vez) la observación de Taiichi Ohno (Henry Ford también lo dijo, y sin duda muchas otras) de que “no hay kaizen sin estándares”.

Es menos notorio, pero igualmente cierto, que “no hay mantenimiento de estándares sin kaizen”. (No hay un estado estable. En cualquier lugar, jamás. Estás progresando o disminuyendo. Acostúmbrese).
El hecho es que se desea ambos, y no se puede tener mucho de uno sin una dosis aproximadamente igual del otro. Pero, el momento de enfatizar uno (mantener los estándares) frente al otro (mejora o kaizen) generalmente varía mucho con el tiempo. Y, con el tiempo, aunque le gustaría que aparecieran en dosis iguales, la mayoría de las veces una superará a la otra. Es como un balancín. Con un niño a cada lado, yendo hacia arriba y hacia abajo. Entonces se les ocurre la idea de intentar equilibrarse entre sí. Pueden hacerlo si tienen aproximadamente el mismo tamaño. De lo contrario, pueden ajustarse deslizándose hacia arriba o hacia abajo cada uno por su lado. Pero, se necesitan algunos arreglos. Y en poco tiempo, uno de ellos romperá la formación y volverán a balancearse.
Esto es cierto incluso en Toyota. Cuando Toyota llevó sus sistemas de producción y gestión a América del Norte, el énfasis del trabajo kaizen frente al trabajo estandarizado varió sustancialmente entre NUMMI, que llegó primero, y las plantas de Kentucky y Ontario. Varía con el problema que necesitaba solución. En NUMMI, la fuerza laboral era una asamblea canosa de ex-miembros de GM o Ford UAW. Estas personas tenían hábitos, formados a partir de muchos años de trabajo en el antiguo sistema Detroit Three. Los ingenieros diseñarían el trabajo, los trabajadores intentarían hacer el trabajo según lo diseñado, ya sea que el diseño sea bueno o no. Cuando no estaba bien diseñado, los trabajadores proponían soluciones alternativas de un tipo u otro. A veces, la solución fue una buena mejora (incluso kaizen), otras veces fue solo un parche. Una forma de pasar el día sin lastimarse o sin que un supervisor o inspector de calidad descubra la discrepancia de la intención del diseño del proceso (si es que realmente hubo una). Como resultado, los pasos que se llevaron a cabo en la planta fueron una cacofonía, lejos de la sinfonía armoniosa ideal, de procedimientos de trabajo que dieron como resultado la mala calidad (y la baja productividad) por las que los fabricantes de automóviles estadounidenses eran famosos en ese momento. A los trabajadores no se les pidió sus ideas o contribuciones y los trabajadores no las ofrecieron. Solo haz tu trabajo. Haga que parezca que es el trabajo diseñado por ingeniería. Y hazlo una y otra vez, todo el día, todos los días, año tras año.
Entonces, entrando en ese ambiente en la antigua planta de GM Fremont, Toyota enfatizó la importancia del kaizen, tanto el término como el hecho de ello. Si ve un problema o una oportunidad, actúe (¡AHORA!) para realizar un cambio. No se preocupe demasiado por el cambio, no persiga toneladas de datos y se quede atascado en la parálisis del análisis (sin un cálculo excesivo del ROI, por favor), solo intente y ajuste.
Recuerdo, muy al principio, una fuerte discusión que estalló entre algunos trabajadores e ingenieros. “Se trata de kaizen y mejora continua”, dijo uno. “¡No, no lo arregles si no está roto!” argumentó el otro. Para sorpresa (en ese momento, principios de 1984, ninguno de nosotros sabía qué esperar cuando el TPS se introdujo a gran escala por primera vez a una fuerza laboral estadounidense) de un gerente japonés de Toyota al que estaba cerca, las posturas adoptadas por los protagonistas fueron todo lo contrario de lo que esperaba. Era el trabajador quien estaba a favor de la “mejora continua” y el ingeniero que no quería “arreglarlo si no estaba roto”.
En ese entorno, en general, los trabajadores experimentados de UAW sabían cómo realizar un trabajo según las especificaciones de ingeniería que se les proporcionaban. Lo que se necesitaba, y faltaba cuando GM dirigió el lugar, era una mentalidad kaizen entre todos: trabajadores, supervisores e ingenieros por igual. Ese era el problema que habíamos decidido resolver.
En Kentucky, por otro lado, la fuerza laboral era un conjunto diverso de personas de una variedad salvaje de entornos laborales. Desde maestros de escuela hasta cajeros de supermercados, la mayoría nunca había trabajado en la industria automotriz. Así que la primera orden del día era poner a todos al día en el aprendizaje de los fundamentos para realizar un trabajo en una fábrica. Con estas condiciones, simplemente realizar el trabajo a un nivel básico ya era un objetivo ambicioso y absolutamente crítico.
Es por eso que, hasta el día de hoy, si te encuentras con un ex empleado de NUMMI y luego con un ex empleado de Kentucky u Ontario, es probable que escuches un matiz diferente en su idioma y que notes una mentalidad asociada con respecto al trabajo estandarizado y al kaizen. La brecha es una que se cierra fácilmente en la superficie, generalmente invocando el dicho del Sr. Ohno mencionado anteriormente: “sin estándares, no hay kaizen”, una invocación que generalmente funciona lo suficientemente bien.
Pero, de hecho, la diferencia de matices deriva de un punto de partida diferente que sí importa. La diferencia en el espíritu de “no sobreanalizar, simplemente inténtelo” versus “primero recopile datos de referencia y desarrolle su hipótesis para probarla” es fácil de ignorar o trivializar. Entonces, ¿cuál es su lugar de partida? ¿Está atrapado en la estabilidad, el esfuerzo de luchar por una condición estable que nunca llega? ¿O está haciendo un cambio aleatorio en nombre de los cambios que llevan a que los problemas se repitan una y otra vez? De vuelta al balancín. No espere un equilibrio perfecto. Incluso cuando ese equilibrio es precisamente por lo que lucha. Espero que no suene demasiado “zen”, pero creo que ese es el espíritu que nos ayuda a mantenernos en el camino hacia la mejora continua sin fin. Los pasos y enfoques específicos dependen de su punto de partida frente a sus objetivos finales deseados (volviendo al Modelo de Transformación Lean y a los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley). Equilibrio: no espere lograrlo, pero no deje de esforzarse por lograrlo.

AUTOR: John Shook, Presidente Lean Global Network; Asesor sénior, Lean Enterprise Institute

FUENTE DE ORIGEN ¿Trabajo estandarizado o Kaizen?. Instituto Lean Chile. 15 junio del 2021 [consulta: 02 agosto 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/06/15/trabajo-estandarizado-si/

RESPONSABLES DE PUBLICACIÓN

  • Diana Sanchez Santos- dsanchez1@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco.
  • Donny Alvaro Chavez Rojas – chavezdonnying@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco.

Texto: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

Sería imposible encontrar una descripción válida de Lean que no incluya la importancia de las 5S para la organización, la estandarización y la mejora continua.

Originalmente aplicado en la fabricación, las 5S ahora se está aplicando ampliamente en muchas industrias, incluida la atención médica, el gobierno y el software. Como dijo Taiichi Ohno, “Sin estándares no puede haber mejora”. He sido un practicante Lean desde principios de la década de 1990 y mi nicho se ha centrado en desarrollar el sistema de Gestión Lean más allá de la fabricación. Comprendí la importancia de las 5S desde el principio. Pero me tomó una serie de ideas personales para apreciar completamente la aplicación 5S más allá de la fabricación y la necesidad de profundizar el pensamiento 5S.

En mi experiencia inicial con Lean, nuestra empresa no aprendió sobre las 5S de nuestros coaches de Lean Manufacturing hasta después de más de un año en nuestro viaje Lean. Habíamos comenzado con el flujo de proceso y cuando nos presentaron las 5S, teníamos toda nuestra cartera de productos organizada por siete líneas de productos (o flujos de valor) con cada producto fabricado en un flujo de una pieza según la tasa de demanda del cliente.

Por lo tanto, me sorprendió cuando visité empresas que iniciaron sus esfuerzos Lean con 5S, tanto en la fabricación como en su sistema de gestión Lean en toda la empresa. Mi primera experiencia con este enfoque singular en las 5S como una actividad independiente fue con una empresa que había decidido que todos en la empresa debían estar “haciendo Lean”, y los eventos de las 5S eran su medio para adherirse a esa decisión. El resultado fue que la gente de la oficina limpiaba y creaba áreas de escritorio pegadas con cinta y etiquetado de archivos. Por importante que sea el uso de las técnicas de las 5S, un objetivo principal de Lean es eliminar las actividades que no respaldan el valor al cliente. Fue un período bastante largo para mí y algunos de sus empleados apreciaban que demarcar los escritorios y limpiar las áreas estaba creando valor para el cliente y, a su vez, hizo que el nuevo enfoque en Lean pareciera trivial para muchas personas.

Más tarde, estuve hablando con un CEO que había comprometido a su empresa con Lean y había contratado a un consultor que comenzó su empresa con eventos 5S. Le hablé del dilema de las 5S que había observado y le pregunté qué pensaba sobre este enfoque ahora que habían comenzado y estaban comprometidos con esta dirección. Dijo que inicialmente estaba muy preocupado de que los resultados no fluyeran hacia el cliente, pero esa preocupación se evaporó cuando vio que los equipos, mientras limpiaban y creaban estándares en eventos 5S, también estaban tomando medidas para reducir el desperdicio en muchos de los procesos. (También dijo que seguía ansioso por llegar a las actividades “reales de Lean”. J)

Como crítico de comenzar con 5S, esta fue una perspectiva importante para mí. Sabía que era cierto que más personas podían involucrarse rápidamente al comenzar con 5S que al enfocarse completamente en la fabricación para crear líneas celulares de productos de flujos de una sola pieza. Pero no había calculado el empoderamiento. Si quienes implementan las 5S también estuvieran facultados para realizar cambios en los procesos, una empresa podría lanzar el poder del genio colectivo de más personas desde el principio.

Como ocurre con mi pensamiento y práctica Lean, estaba evolucionando para ver las 5S desde una perspectiva más amplia. Dado que la mayor parte del trabajo que hice con la práctica Lean fue en las áreas de oficina, a menudo construimos un mapa de proceso para “ver” el trabajo. Usamos el mapa de procesos para identificar el valor agregado y el desperdicio, y luego identificamos experimentos para resolver los problemas encontrados. Mientras hacíamos esto y con mis nuevos conocimientos de 5S, me di cuenta de que estábamos usando el pensamiento y algo de práctica de 5S durante nuestros eventos de mapeo de las siguientes maneras.

Primero, con SEPARAR (japonés, Seiri), estábamos eliminando elementos innecesarios, los pasos del proceso que ya no eran necesarios. Irónicamente, esto a menudo se debía a la eliminación de la clasificación del trabajo mediante la eliminación de controles y pasos excesivos que ya no eran necesarios.

En segundo lugar, con LIMPIAR (Seiso), estábamos limpiando e inspeccionando. Nos aseguramos de que la información con la que estábamos trabajando fuera actual, correcta y confiable. Esto a menudo implicaba eliminar formularios antiguos, hojas personales y políticas obsoletas. Este paso también incluyó la creación de formas de prueba de errores, por lo que la información incorrecta no se agregó ni se utilizó en el proceso en el futuro.

En tercer lugar, con ORDENAR (Seiton), estábamos haciendo que el flujo de trabajo fuera más fluido y sencillo. Colocamos los pasos del proceso en una secuencia más significativa que creó movimiento en el proceso, evitando retrabajos y retrocesos. Ignoramos los límites funcionales tanto como fue posible para adaptar mejor el proceso al trabajo. En algunos casos, esto daría como resultado el movimiento de mobiliario y equipo de oficina, al igual que en un 5S de la manufactura.

(La mayoría de la literatura sobre 5S tiene “Limpiar” después de “Ordenar”, pero en mi experiencia, “Limpiar” primero tiene más sentido).

Cuarto, con ESTANDARIZAR (Seiketsu), definimos responsabilidades, creamos instrucciones de trabajo y controles visuales. Identificamos qué hacer con las excepciones, creamos consejos para la seguridad y la personalización del cliente, y definimos cómo obtener ayuda o capacitación adicional.

Y por último, para el SUSTENTAR (Shitsuke), creamos métricas clave del proceso, cómo mejorar el proceso localmente, características clave para controles o auditorías y grupos de mejora para discutir la estabilización del proceso y la mejora continua.

Ahora sé que así es como las 5S desempeñan un papel fundamental en el sistema de Gestión Lean general de una empresa. El pensamiento 5S era mucho más importante que la práctica tradicional de “hacer 5S ” al considerar todas las áreas de una empresa. Está pensado en crear procesos estables y sostenibles que proporcionen valor al cliente con el menor desperdicio posible y un medio para mejorar constantemente esos procesos.

AUTOR: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

FUENTE DE ORIGEN: 5s es una forma de pensar y practicar. Instituto Lean Chile. 05 abril del 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/05/04/5s-forma-pensar/

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  • Olger Tom Palomino Palomino- olgertomp@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Pedro Gilver Aguilar Lope – aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Renso Javier Silva Quispe – rensojaviersilva@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

Según datos aportados en la Conferencia de París sobre el Clima de 2015, el sector de la construcción comercial y residencial representa el 39% del CO2 emitido a la atmósfera, genera el 30% de los residuos sólidos y supone el 20% de la contaminación de las aguas. La influencia de nuestros edificios en el futuro de nuestra sociedad es, por tanto, más que evidente; y es en este contexto que surge la imparable tendencia de generar edificaciones sostenibles, eficientes energéticamente y de bajo impacto ambiental. En este artículo te explicaremos por qué la Certificación LEED es la mejor opción para lograr este propósito.

¿Qué es exactamente la Certificación LEED?

LEED significa “Leadership in Energy and Environmental Design”. Esta certificación, creada por el U.S. Green Building Council (USGBC por sus siglas in inglés), y gestionada por el Green Business Council Inc. (GBCI por sus siglas en inglés), es el sistema de clasificación de edificios ecológicos más utilizado en el mundo. La Certificación LEED es un símbolo mundialmente reconocido en nuestros anhelos de alcanzar la sostenibilidad de nuestra sociedad, y se aplica, no sólo para crear edificios ecológicos y saludables para el medio ambiente, sino también por el positivo impacto económico que tiene para promotores y propietarios: la Certificación LEED ayuda a ahorrar en costes energéticos y supone una revalorización para la propiedad.

La Certificación LEED enmarca la sostenibilidad dentro un amplio sentido de bienestar tanto de las personas como del medio ambiente en general

LEED, un edificio ecológico

Existen gran cantidad de opciones para certificar un edificio como “sostenible”, sin embargo sólo la Certificación LEED enmarca la sostenibilidad dentro un amplio sentido de bienestar tanto de las personas como del medio ambiente en general. LEED tiene en cuenta el consumo de energía y agua del edificio durante su vida útil, pero también atiende al impacto medioambiental de los materiales utilizados durante su construcción, la capacidad del mismo de generar energía in situ y la calidad del ambiente interior en el que vivirán, trabajarán o disfrutarán los ocupantes.

¿Cuales son las áreas que abarca la Certificación LEED?

La Certificación LEED consta de 8 áreas de actuación, incluyendo cada una de ellas una serie de medidas. Algunas de estas medidas son obligatorias y otras opcionales para la consecución de la certificación. Éstas son las áreas de la Certificación LEED y los objetivos de cada una de ellas:

  1. Localización y transporte: evitar el desarrollo en lugares inapropiados o ambientalmente sensibles; reducir viajes en vehículos individuales; promover la actividad física de las personas; reducir el impacto del edificio en el ambiente; promover la salud de las áreas adyacentes; proteger la vida natural cercana; promover sistemas alternativos de transporte; reducir el impacto producido por las áreas de estacionamiento.
  2. Lugares sostenibles: reducir la polución por las actividades de construcción; proteger las poblaciones vulnerables; conservar las áreas naturales y recuperar las áreas afectadas, permitir la interacción entre ambientes naturales; evitar el desperdicio de agua; reducir de la contaminación lumínica.
  3. Eficiencia en el uso de agua: reducir el uso de agua en exteriores y en interiores; optimizar el uso del agua durante la construcción; proporcionar almacenaje de agua; optimizar sistemas de tratamiento y enfriamiento.
  4. Energía y atmosfera: garantizar el mínimo uso de energía; utilizar eficientemente la energía durante la construcción; evitar la contaminación de la atmosfera con ciertos compuestos; producir energías renovables; disminuir la emisión de CO2; incorporar nuevas tecnologías.
  5. Recursos y materiales: incorporar sistemas de reciclaje; disminuir los residuos de construcción y demolición; reducir el uso materiales que incorporen ciertos componentes; reducir el impacto de la vida útil del edificio; reducir el impacto de los materiales y del equipamiento en el medioambiente.
  6. Calidad ambiental interna: garantizar la calidad del aire interior; optimizar la calidad acústica de acuerdo al uso; obtener un mayor control térmico y lumínico; aprovechar la luz solar; lograr la conexión con entornos naturales.
  7. Innovación: lograr avances en categorías innovadoras.
  8. Prioridad local: lograr mejoras en áreas especialmente prioritarias en la zona donde se emplaza la edificación.

Los proyectos que aspiran la Certificación LEED deben ganar puntos en estas áreas y basándose en el número de puntos obtenidos, un proyecto recibe uno de los cuatro niveles de calificación LEED: Certified, Silver, Gold o Platinum.las-8-categorías-de-la-Certificacion LEED

Las 8 categorías de la Certificación LEED

Fuente: www.greenlivingllc.com

¿Cuales son los beneficios de la Certificación LEED?

Retorno sobre inversión

El propio USGBC explica que “con la Certificación LEED un edificio reduce entre el 30% y el 70% el uso de energía, del 30% al 50% de agua, entre el 50% y el 80% del coste de los residuos, y el 35% de las emisiones de CO2″. A la eficiencia energética  se le puede añadir la puramente económica ya que, además de permitir un considerable ahorro económico en los gastos energéticos, un proyecto LEED incrementa el valor de arrendamiento y de reventa. Muchas empresas internacionales sólo consideran edificios con el sello LEED a la hora de establecer su sede.

Marketing

Un edificio con Certificación LEED es una herramienta de marketing muy potente que pone de manifiesto el compromiso de un proyecto con el desarrollo sostenible y la salud del planeta. El sello garantiza que esta voluntad ha sido reconocida por la organización con mayor prestigio en implantación de sostenibilidad a nivel mundial. De esta forma, los edificios certificados LEED se convierten en un referente que promueve los valores de respeto al medioambiente y en un ejemplo a seguir en la comunidad.

Estándar de calidad

En un sector como el de la construcción en el que los estándares de calidad son sumamente variables, con el desarrollo de un proceso de Certificación LEED, el proyecto se asegura cumplir con unos estrictos criterios internacionales de calidad constructiva que garantizarán la sostenibilidad, salud y bienestar del proyecto.

¿Quién puede obtener la Certificación LEED?

Actualmente hay más de 90.000 proyectos que han realizado un proceso de Certificación LEED en más de 165 países. La Certificación LEED sirve a diversos tipos de proyectos que van desde comunidades, pasando por remodelaciones de edificios existentes y diseño de interiores, hasta el diseño y construcción de nuevas edificaciones.

LEED+WELL: El complemento perfecto

La Certificación WELL, creada por el International WELL Building Institute (IWBI), y también gestionada por el GBCI, es muy similar a la Certificación LEED en su concepción, pero, a diferencia de LEED, la Certificación WELL establece unos estándares arquitectónicos con el foco en garantizar la salud y bienestar de los ocupantes. LEEDv4 y WELLv2, las versiones vigentes de cada estándar, tienen en torno a un 15% de requisitos comunes, y ambas certificaciones son perfectamente complementarias y aplicables tanto a edificios enteros como a espacios independientes dentro de los mismos, por lo que muchos proyectos optan por implementarlas conjuntamente. Cuando esto ocurre el rendimiento del edificio es optimizado en beneficio del medio ambiente y de la salud de los ocupantes.

LEED y WELL son perfectamente complementarias y aplicables tanto a edificios enteros como a espacios independientes dentro de los mismos, por lo que muchos proyectos optan por implementarlas conjuntamente

¿Cuánto cuesta la Certificación LEED?

Los costes de la Certificación LEED pueden dividirse en tres: costes de certificación a pagar al USGBC, costes de consultoría, y costes de implantación. Los costes de certificación dependen de la tipología del proyecto y van acordes al tamaño del mismo, si bien, por lo general son más reducidos que los de la Certificación WELL, puesto que no requieren de una visita final a cargo de la entidad certificadora. Los costes de consultoría dependerán de la empresa contratada para gestionar el proceso certificativo de tu proyecto. Los costes de implantación, es decir, aquellos devenidos de la mejora del proyecto para cumplir con los requisitos de LEED dependen del punto de partida del proyecto y de la capacidad de la empresa consultora para identificar áreas de ahorro económico. En Espacios Evalore llevamos a cabo procesos de consultoría LEED y te ayudamos a reducir costes de implantación. En nuestra experiencia éstos no suelen suponer un encarecimiento de más del 2 al 5% del Presupuesto de Ejecución Material.

Fuente: Evalore