ARTÍCULO – El autor describe el pensamiento Lean como un camino de descubrimiento y explica por qué los intentos de definirlo “de una vez por todas” están destinados al fracaso.
En un artículo reciente, Torbjørn Netland volvió a la pregunta ‘¿Qué es Lean?’ (Gracias, Torbjørn, por un artículo que invita a la reflexión). A lo largo de los años, he intentado varias veces responder a esta pregunta en mis charlas, artículos, y videos. Ahora que he escapado de las ansiedades del Covid volando a nuestra casa en Creta, tengo la cabeza clara para hacerlo de nuevo.
Si bien es importante definir lo que quiere decir con Lean en cualquier momento, ahora creo que los intentos de definir Lean de una vez por todas son erróneos. Las disputas sobre “mi Lean” versus “tu Lean” rara vez son productivas (especialmente con consultores que desean distinguir su oferta de otras). Simplemente reflejan dónde se encuentran las personas en su viaje hacia la comprensión de Lean, que cambiará con el tiempo a medida que aprendan más sobre él.

De hecho, cada vez soy más de la opinión de que Lean en sí mismo es un camino de descubrimiento, más que un estado a definir o un modelo a copiar. Este camino se trata de aprender haciendo, la práctica y la reflexión, guiado por alguien más adelante en este camino, muy parecido a aprender un instrumento musical o artes marciales de un Sensei. Saber realmente algo es poder enseñárselo a otros: en este caso, el Sensei o el profesor utiliza hábiles preguntas para ayudar al alumno a comprender el uso del método científico para abordar una situación, tarea o problema específico.
Una red de relaciones profesor / alumno en todos los niveles de la organización crea un lenguaje y un enfoque compartidos para la toma de decisiones. El Sensei define el camino a través de su cuestionamiento. Y el camino se centra tanto en lo aprendido como en los resultados (¿las contramedidas propuestas funcionan para los clientes, los usuarios y el resto de la organización?). Este enfoque explícito en el camino del aprendizaje es más evidente en Toyota.
Más obviamente, Lean es un camino de desarrollo personal en la comprensión de la experiencia del trabajo en sistemas complejos. Pocos de nosotros somos artesanos y tenemos el control de todos los aspectos de nuestro trabajo, y muchos siguen siendo engranajes desechables en las máquinas de producción en masa como las que aparecen en la película de Charlie Chaplin “Tiempos Modernos”, a quienes se les dice que dejen sus cerebros en casa por la mañana. Los sistemas complejos e interdependientes presentan nuevos desafíos. Nuestra experiencia nos dice que la toma de decisiones humanas es esencial para que sean efectivas en circunstancias cambiantes. Confiar únicamente en la automatización y los macrodatos es un error.
Las conocidas herramientas Lean no se deben aplicar simplemente para resolver un problema, sino que, de hecho, son diferentes formas de pensar sobre el trabajo en sí. Nos ayudan a encontrar la forma de aprender a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible. Muestran cómo es necesario organizar el contexto de este trabajo para que podamos hacerlo. Y nos brindan retroalimentación directa sobre la eficacia con la que ayudamos a los usuarios finales a satisfacer sus necesidades y cómo ayudamos al próximo “cliente” en el proceso de creación de valor a realizar su trabajo.
Pero Lean es también lo que yo llamaría un camino de desarrollo social, más directamente en aprender a trabajar juntos en equipos y proyectos. Reunir diferentes perspectivas requiere un lenguaje y un enfoque comunes. Ver el avance del trabajo, encontrar y definir problemas y oportunidades de mejora, realizar experimentos con las contramedidas propuestas y reflexionar, responder y compartir lo aprendido. Dentro de un contexto visual que se basa en este aprendizaje y una cadena de ayuda para escalar y desencadenar el apoyo necesario.
Lean también es un camino de desarrollo de liderazgo, para encontrar la dirección futura a partir de una observación cercana de cómo la organización crea valor hoy y cómo están cambiando las necesidades de los usuarios. Luego, crear un diálogo y suscitar propuestas de toda la organización para responder a estos desafíos y apoyar el desarrollo de las capacidades necesarias para llevarlos a cabo. Con el tiempo, esto significa construir una organización de aprendizaje que pueda enfrentar los desafíos futuros más rápido que la competencia.
He llegado a pensar que Lean también es un camino para desarrollar un juicio sobre cómo interactuar y responder a los principales problemas de nuestro tiempo. Dónde invertir recursos financieros, cómo construir comunidades sociales saludables y cómo abordar los desafíos existenciales del cambio climático. Y de manera crítica, cómo utilizamos las comunicaciones digitales y la inteligencia artificial como facilitadores para enfrentar estos desafíos en lugar de como una nueva forma de control social.
Treinta años de práctica al abordar las preguntas planteadas por Lean y observar a otros en sus caminos Lean me convence de que solo experimentas realmente cómo Lean cambia la forma en que piensas y actúas practicando Lean tú mismo y con los demás. La rigurosa disciplina de experimentar con contramedidas alternativas a menudo arroja respuestas contraintuitivas y revela el siguiente conjunto de preguntas. Cada ciclo profundiza su experiencia de uso del método científico en el análisis del trabajo a realizar.
En lugar de utilizar una investigación secundaria para definir Lean como un conjunto de herramientas que funcionan en todos los entornos, la atención debe centrarse en las capacidades desarrolladas mediante el uso de un método común de resolución de problemas para responder una serie de preguntas específicas en contextos específicos. Esto debe ir acompañado de un análisis de lo que se necesita para traducir estas capacidades en resultados comerciales.
No es sorprendente que los enfoques de “hágalo por usted” dirigidos por expertos pierdan el sentido de Lean y que los enfoques de “hágalo por mí” dirigidos por consultores a menudo no conduzcan a resultados duraderos. La experiencia muestra que el desarrollo de capacidades directo debe ser dirigido desde arriba e integrado en un sistema de gestión que lo respalde. Cuando Lean se dirige desde arriba, a menudo con el apoyo de un Sensei experimentado, los resultados son impresionantes y duraderos

AUTOR: Dan Jones, cofundador del movimiento Lean y asesor principal de Lean Enterprise Academy.

FUENTE DE ORIGEN: Lean Como Un Camino. Instituto Lean Chile. Planet Lean. 27 de Julio del 2021 [consulta: 02 Agosto 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/07/27/lean-camino/


RESPONSABLES DE PUBLICACIÓN:

1.- Pedro Gilver Aguilar Lope – aguip610@gmail.com 

2.- Genry Cayo Cárdenas Morales – genrycayocardenas@gmail.com

3.- Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com

4.- Smith kenyo Quispe Castillo – z0keny0z@gmail.com

UNIVERSIDAD CONTINENTAL – SEDE CUSCO

Para poder implementar Lean Construction en nuestras obras es muy importante el respeto por las personas, así como también la gestión visual. Esto nos permite llegar más a los trabajadores y compañeros de equipo, ya que, si está todo de manera visual, a la vista de todos, podemos entender mejor la situación en la que se encuentra el proyecto, lo que hemos planificado para el proyecto y muchas cosas más. Es por ello que, una de las cosas más importante para contar con una buena gestión visual, son los colores, para poder identificar hitos, partidas, subcontratistas, días, etc., eso ya depende de cómo se maneje el equipo, y por supuesto paneles visuales, estos pueden ser papelógrafos, pizarras, etc.

Imagen N°1 extraída de: https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Si bien el Visual Management se refiere a tal como dice su propio nombre, a la gestión visual, lo podemos definir como un proceso con el cual se representa cierta información con el objetivo de brindar un entendimiento fácil y rápido del tema tratado, de manera que genera una mejor interacción entre las personas y la información. Es una forma con la cual se busca mejorar la eficiencia al momento de comunicar y recepcionar la información. Este tema se centra en brindar los mensajes mediante medios visuales de modo que se capten con mayor rapidez.

La información es fundamental, debido a que permite a las personas saber dónde se encuentran y hacia dónde se dirigen. Es una nueva estrategia, la cual mediante diferentes herramientas visuales y técnicas busca enriquecer la información aportada a la gestión tradicional.

Para un mayor entendimiento de lo que es el visual management y cómo podemos implementarlo en nuestro día a día, podríamos poner como ejemplo la capacidad que tenemos de ir de un punto a, a un punto b, esto lo podemos observar por medio del uso de herramientas digitales y señales visuales físicas; En algunos casos se pueden presentar en aplicaciones tales como lo es Waze, ya que, te brinda indicaciones y pequeños iconos, los cuales te brindan mayor información en tiempo real, a diferentes usuarios simultáneamente conectados de distintos lugares.

Beneficios de implementar este método:

  • Refuerza estándares
  • Reduce las faltas en la comunicación
  • Mejora los protocolos de seguridad
  • Elimina la necesidad de una constante supervisión
  • Mejora la comunicación entre los turnos de trabajo

Otro ejemplo de Visual Management, pero aplicado ya en obra es la que se muestra en la imagen N°2, ahí se puede ver que con una gestión visual podemos tener el modelo del proyecto terminado a la vista de todos, así todos van a tener una idea de cómo quedará, generando más confianza al momento de trabajar, menos dudas y menos errores. También, nos servirá para programar a cerca de diversos temas como de producción o logística y obviamente a poder identificar los procesos, subcontratistas y demás a través de colores.

Imagen N°2 extraída de: https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

Bibliografìa

Guzman, A. (2014). Aplicación de la filosofía lean construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Pontificia Universidad Católica del Perú. [Consulta: 12 de abril de 2021]

Orihuela, P., & Canchaya, L. , & Rodriguez, E. (2015). Gestión visual del sistema last planner mediante el modelado BIM. SIBRAGEC – ELAGEC 2015,6, 545-553. [Consulta: 15 de abril de 2021]

IPD in Real-Time: Designing and Building the New Parkland Hospital. (2017, 5 mayo). HDR. https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-parkland-hospital

Lean Construction Training, Last Planner System, 5S Training, Value Stream Mapping – Milestone Lean. (2020). Lean Consulting. https://www.milestonelean.com/lean-construction-consulting

 Autores del Resumen: 

  • Francesca Rebata
  • Maira Donayre

Origen del Artículo :


Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Durante todos estos años, los sistemas productivos han venido pasando por diferentes etapas. De revolución en revolución han venido cambiando sus métodos de trabajo. Empezó con la construcción artesanal durante la primera y segunda Revolución Industrial entre los años 1760 y 1914, en estos años se crearon la máquina de vapor y se introdujo la electricidad a la industria. Continuó con la producción en masa entre los años de 1914 y 1990, donde ya surge la red Internet, la cual fue dinamizada por la ciencia y la tecnología gracias a la invención del microprocesador. Por último, la Producción Lean, que empezó en los 90’s con la denominada Construcción 4.0, la cual no salió a relucir hasta 2010 con la creación de la nanotecnología, drones, impresoras 3D, realidad virtual, realidad mixta, inteligencia artificial, conectividad 5G, etc. En la actualidad, la tecnología sigue evolucionando de tal manera que el nivel de computación está llegando a ser similar al cerebro humano, con la diferencia que estas podrán mejorarse a sí mismas y habrá un crecimiento exponencial tan rápido que seremos incapaces de comprenderlo como seres humanos. Sin embargo, como dice Virgilio Guio en su libro Productividad en obras de Construcción, en el Perú sólo producimos efectivamente el 28% del tiempo pese a todas las revoluciones que hemos estado pasando durante todos los años.

Taiichi Ohno (1998) después de un largo proceso de investigación en Toyota, estableció una lista de todas las pérdidas que identificó junto con su equipo para la industria automotriz. Estas son: Defectos en los productos, la sobreproducción innecesaria, generación de inventario debido a gran cantidad de productos esperando a ser consumidos o adquiridos por el cliente, el procesamiento innecesario, el transporte y movimiento innecesarios del personal y de los materiales, las esperas del personal y equipos; todo ello basado en un pensamiento Lean que fueron adquiriendo poco a poco. Más adelante se logró implantar todo este pensamiento a la industria de la construcción, y se relacionaron los desperdicios de Toyota (Industria Automotriz) con la construcción en general, y desde allí, conocemos a los 8 desperdicios que hoy en día, gracias a la implementación de la filosofía Lean Construction, buscamos reducir y eliminar de las obras para poder aumentar la productividad y darle valor al cliente:

1. Sobreproducción

Este desperdicio se encuentra cuando la producción no se ajusta a la demanda, ello genera un exceso de unidades producidas u obtener estas unidades más pronto de lo necesario. Según Ohno, es una mala práctica la cual genera uso de recursos y/o personal de forma innecesaria, en lugar de destinarlos a procesos que realmente ameritaba estos. Algunos ejemplos: planos no requeridos (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); empleo de un equipamiento sobreestimado cuando en realidad con un más simple era suficiente.

2. Sobreprocesamiento

Son esfuerzos que no añaden valor agregado a un producto, y se producen cuando la supervisión y/o control del proceso es ineficiente. Debido a ello se destinan recursos para atender estos subprocesos cuando estos podrían destinarse a otras actividades.

3. Esperas

Este desperdicio se refiere a los tiempos muertos donde el personal y/o maquinarias paralizan actividades sin producir valor debido a la falta de algún recurso y/o información. Algunos ejemplos: cambio de personal en obra, contradicciones en los planos de diseño, atrasos en traslados de material, falta de coordinación entre las cuadrillas, falta de equipos, retrabajos debido a cambios en el proyecto

4. Transporte

Se refiere al tiempo destinado al transporte de material, personas o documentación, este trabajo no añade valor al producto. Se pueden hace excepciones con lo realmente necesario a trasladar, sin embargo, existen ocasiones donde este procedimiento pudo ser previsto. La forma de anteponerse a estos traslados innecesarios es a través de la planificación de flujo de materiales información. Por ejemplo: El traslado de acero dentro de obra, No se establece un área de almacén para el encofrado.

5. Movimientos innecesarios

Es aquella movilización de recursos como materiales, personal o equipamiento que no añaden valor al producto o servicio. Por ejemplo: el empleo del ascensor de obra únicamente para gestiones administrativas. Una de las causas puede ser la aplicación de metodologías de trabajo ineficientes y falta de estandarización de procesos dentro del proyecto.

6. Inventario

Se refiere a destinar almacenamiento a materias primas, unidades producidas o en curso, cuando realmente no es una necesidad inmediata. El mantenimiento de stocks incluye una serie de recursos como personal, equipos, maquinaria, es por ello que cualquier exceso que se produzca generará sobrecostos.

7. Retrabajos – Defectos

Es el trabajo que extra que se debe realizar para el cumplimiento de un producto o servicio. En este caso, trabajos como la resupervisión, o nuevamente iniciar el proceso. Algunos ejemplos: Errores en planos de diseño, en la construcción del proyecto, mano de obra no apta para el proceso asignado.

8. Talento humano

Esto se produce cuando no existe el aprovechamiento de todo el potencial humano parte de una empresa. Se desestima el aporte del personal en procesos de ideación, mejoras, aptitudes y viene acompañado de la falta de estimulación para la mejora continua. Para evitar este desperdicio se puede proponer un replanteo en la política de la empresa y en la cultura organizacional de esta misma.

Bibliografía

Ramirez Cortés, F (2017). Identificación y Reducción de los niveles de desperdicio, desde la perspectiva de LEAN MANUFACTIRING en la empresa Flowserve Colombia S.A.A. (Tesis para optar Maestría en Gerencia de Operaciones) Universidad de la Sabana [Consulta: 22 de mayo de 2021]

Bermejo Díaz, J (2019). Lean Manufacturing para la mejora del proceso de fabricación de calzado para damas. (Tesis para optar Título en Ingeniería Industrial) Universidad Nacional Mayor de San Marcos [Consulta: 22 de mayo de 2021]

GUIO CASTILLO, V. G. C. (2001). PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN DIAGNÓSTICO, CRÍTICA Y PROPUESTA. FONDO EDITORIAL.

Pons; Rubio, P. R. (2020). Colección guías prácticas de Lean Construction – LEAN CONSTRUCTION – Las 10 claves para su implantación [Libro electrónico]. CONSEJO GENERAL DE LA ARQUITECTURA TÉCNICA DE ESPAÑA.

 Autores del Resumen: 

  • Jose Carlos Canales
  • Maira Donayre

Origen del Artículo


Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Como bien ya sabemos, el enfoque tradicional de antaño, para dirigir y ejecutar los proyectos en la actualidad, ya no son válidos por el simple hecho de que no funcionan y lo único que traen consigo son desacuerdos entre los stakeholders (interesados), retrasos y desperdicios. Si queremos que nuestros proyectos tengan éxito, las relaciones entre todos los stakeholders deben ser basándose en las nuevas reglas actuales, es decir, trabajar bajo las nuevas opciones colaborativas para gestionar y ejecutar los proyectos de construcción.

Modelos colaborativos en la fase de creación y diseño de los proyectos.

En esta etapa, una forma de trabajar colaborativamente sería que el inversionista, cliente, constructor y todos los que estén involucrados, compartan ideas, debatan entre ellos y se llegue a acuerdos con el fin de que el riesgo sea compartido y además los beneficios sean para todos. Para ello, en esta etapa, se debería implantar el Integrated Project Delivery (IPD)

  • Integrated Project Delivery (IPD)

Tal como nos dice el Instituto americano de arquitectos del consejo de California, el IPD no es más que un enfoque de gestión de proyectos que integra personas, sistemas, empresas y prácticas en un proceso que colaborativamente aprovecha los talentos y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentando el valor para el propietario, reduciendo los desperdicios y maximizando la eficiencia en todas las fases del diseño, fabricación y construcción.

Es decir, el IPD es un enfoque colaborativo de gestión de proyectos entre los agentes principales, en el cual se comparten todos los riesgos, pero también se comparten los beneficios. Esto quiere decir que mediante el IPD, los stakeholders operan como un único equipo de trabajo. Por otro lado, se establece un sistema de colaboración donde prevalece la transparencia, fluidez y sociabilidad entre todos los integrantes habituales y principales del proyecto (propietario, proyectistas, constructor y personal esencial en el desarrollo del proyecto). Los cuatro aspectos claves del IPD son: 

  • Personas
  • Sistemas
  • Estructuras de Negocio
  • Prácticas de Trabajo

Los beneficios del IPD se pueden lograr si se siguen principios clave importantes, como la confianza mutua, la recompensa mutua y la participación temprana de los participantes clave. Algunos de los beneficios del IPD son los siguientes:

  1. Desde el inicio, todos los stakeholders se sientan en la misma mesa a colaborar juntos .
  2. Todas las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto son transparentes y de confianza.
  3. La toma de decisiones se realiza en base a los resultados y no únicamente desde un punto de vista económico.
  4. Los diseñadores conocen prácticamente al instante, cuáles son las consecuencias de sus decisiones.
  5. Tanto los riesgos, como las recompensas, se reparten de manera equitativa entre todos los involucrados del proyecto.
  6. Se produce un entorno de proyecto de mejor calidad y de mayor sostenibilidad.
  7. Reducir o eliminar conflictos en el equipo del proyecto.
  8. Mejorar la comunicación y el entendimiento entre partes interesadas del proyecto.
  9. Dar como resultado una definición más clara de los objetivos del proyecto.

¿De qué manera existe una sinergia entre el IPD, Lean y BIM?

Trabajar bajo un entorno colaborativo, como el IPD, lleva consigo emplear la filosofía Lean, ya que mediante Lean, eliminamos todo aquello que no aporta valor en el proyecto, reducimos los desperdicios mediante una mejor planificación y costos compartidos. Se mejoran los plazos de entrega del proyecto y hasta se puede llegar a optimizar los esfuerzos de la mano de obra cuando el proyecto sea puesto en ejecución.

También podemos unir a ello el uso del BIM, ya que este no es únicamente un modelo en 3D, sino que lleva consigo un enfoque colaborativo de dirección de gestión de proyectos. Su objetivo principal se centra en reunir toda la información del proyecto en un modelo digital y plantearlo en un modelo único, donde cada elemento tiene una definición completa del proyecto.

Modelos colaborativos en la fase de ejecución de proyectos.

  • Lean Construction (LC)

Es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción, el cual maximiza el valor y minimiza las pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas que incrementan la productividad de los procesos de construcción con el uso de herramientas como el Last Planner System, que es el más usado en los proyectos de construcción en esta etapa, ya que las fases que contiene el Last Planner System permiten gestionar de una mejor manera el “Se debe”, “Se puede” y “Se hará”, logrando así programaciones más confiables y disminuyendo las variabilidades, con lo que se crea un flujo continuo y eficiente en el proceso de las actividades. Además, Lean Construction crea entornos colaborativos, pues todos los last planner son quienes finalmente programan y no sólo los jefes de obra como se solía hacer tradicionalmente. En estos entornos colaborativos que se generan, los interesados interactúan entre sí, debaten, dan sus puntos de vista, pero sobre todo, se sienten parte del proyecto, pues uno de los principios Lean es el respeto por las personas. Parte de los beneficios que tiene el Lean Construction se centra en una reducción de las pérdidas, el cumplimiento de plazo y presupuesto, más innovación y una reducción del costo real.

  • Building Information Modelling (BIM)

En la etapa de ejecución de los proyectos, el Building Information Modeling (BIM), tiene como finalidad la creación y gestión del proyecto de construcción, ya que se pueden realizar diversos análisis, además de poder extraer diversa información útil que sirve para la toma de decisiones en la gestión de un proyecto, como metrados tanto en la etapa de excavación, cimentaciones, estructuras y arquitectura, presupuestos, sectorización, identificación de interferencias y demás; todo depende de lo que necesitemos.

Los beneficios que brinda el uso del BIM son numerosos, entre ellos:

  • Mejor calidad de producción, procesos y transmisión de datos eficientes
  • Reducción de la duración del proyecto
  • Mejor satisfacción al cliente 
  • Mejora en la eficiencia, productividad, coordinación y colaboración entre todos los interesados del proyecto.
  • Garantía en el cumplimiento de los requisitos del proyecto
  • Seguimiento de costos del proyecto
  • Reducción de retrabajos y errores en la ejecución del proyecto

Lean + BIM + IPD

La complejidad de la industria de la construcción requiere de nuevas teorías de construcción y producción que le permita respaldar un impulso renovado para una mejora del rendimiento. Por ello, actualmente se ha tenido en mente diversas ideas respecto a la complejidad de la construcción, abordando temas desde la perspectiva de la construcción (Lean Construction), perspectiva operativa y perspectiva tecnológica (BIM, IPD)

Estas herramientas hoy en día están realizando cambios fundamentales en la industria de la construcción. Mientras que todos ellos conceptualmente independientes, separados, diferentes entre sí, abordan diferentes aspectos de la práctica profesional y no requieren trabajar juntos para su ejecución e implementación, son complementos excelentes para los mismos, ya que cada uno puede empoderar al otro y tener más efecto en la colaboración exitosa del proyecto.

Referencias bliográficas:

Pastor, I (9 de Junio del 2021). Lean Construction México. CAD, BIM, VDC, IPD, LEAN CONSTRUCTION. https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/cad-bim-vdc-ipd-lean-construction

A.H. Fakhimi et al. (2016). How can Lean, IPD and BIM Work Together? http://www.iaarc.org/publications/fulltext/ISARC2016-Paper018.pdf.

 Autores del Resumen: 

  • Nicodemo Vía Antonio Giovanni
  • Sifuentes Chafloque José Antonio

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

  • Maira Donayre Casas
  • Emily Retuerto Bustamante
  • Héctor Pérez Bustamante

Correo electrónico.

Institución universitaria:

  • Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Texto: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

Sería imposible encontrar una descripción válida de Lean que no incluya la importancia de las 5S para la organización, la estandarización y la mejora continua.

Originalmente aplicado en la fabricación, las 5S ahora se está aplicando ampliamente en muchas industrias, incluida la atención médica, el gobierno y el software. Como dijo Taiichi Ohno, “Sin estándares no puede haber mejora”. He sido un practicante Lean desde principios de la década de 1990 y mi nicho se ha centrado en desarrollar el sistema de Gestión Lean más allá de la fabricación. Comprendí la importancia de las 5S desde el principio. Pero me tomó una serie de ideas personales para apreciar completamente la aplicación 5S más allá de la fabricación y la necesidad de profundizar el pensamiento 5S.

En mi experiencia inicial con Lean, nuestra empresa no aprendió sobre las 5S de nuestros coaches de Lean Manufacturing hasta después de más de un año en nuestro viaje Lean. Habíamos comenzado con el flujo de proceso y cuando nos presentaron las 5S, teníamos toda nuestra cartera de productos organizada por siete líneas de productos (o flujos de valor) con cada producto fabricado en un flujo de una pieza según la tasa de demanda del cliente.

Por lo tanto, me sorprendió cuando visité empresas que iniciaron sus esfuerzos Lean con 5S, tanto en la fabricación como en su sistema de gestión Lean en toda la empresa. Mi primera experiencia con este enfoque singular en las 5S como una actividad independiente fue con una empresa que había decidido que todos en la empresa debían estar “haciendo Lean”, y los eventos de las 5S eran su medio para adherirse a esa decisión. El resultado fue que la gente de la oficina limpiaba y creaba áreas de escritorio pegadas con cinta y etiquetado de archivos. Por importante que sea el uso de las técnicas de las 5S, un objetivo principal de Lean es eliminar las actividades que no respaldan el valor al cliente. Fue un período bastante largo para mí y algunos de sus empleados apreciaban que demarcar los escritorios y limpiar las áreas estaba creando valor para el cliente y, a su vez, hizo que el nuevo enfoque en Lean pareciera trivial para muchas personas.

Más tarde, estuve hablando con un CEO que había comprometido a su empresa con Lean y había contratado a un consultor que comenzó su empresa con eventos 5S. Le hablé del dilema de las 5S que había observado y le pregunté qué pensaba sobre este enfoque ahora que habían comenzado y estaban comprometidos con esta dirección. Dijo que inicialmente estaba muy preocupado de que los resultados no fluyeran hacia el cliente, pero esa preocupación se evaporó cuando vio que los equipos, mientras limpiaban y creaban estándares en eventos 5S, también estaban tomando medidas para reducir el desperdicio en muchos de los procesos. (También dijo que seguía ansioso por llegar a las actividades “reales de Lean”. J)

Como crítico de comenzar con 5S, esta fue una perspectiva importante para mí. Sabía que era cierto que más personas podían involucrarse rápidamente al comenzar con 5S que al enfocarse completamente en la fabricación para crear líneas celulares de productos de flujos de una sola pieza. Pero no había calculado el empoderamiento. Si quienes implementan las 5S también estuvieran facultados para realizar cambios en los procesos, una empresa podría lanzar el poder del genio colectivo de más personas desde el principio.

Como ocurre con mi pensamiento y práctica Lean, estaba evolucionando para ver las 5S desde una perspectiva más amplia. Dado que la mayor parte del trabajo que hice con la práctica Lean fue en las áreas de oficina, a menudo construimos un mapa de proceso para “ver” el trabajo. Usamos el mapa de procesos para identificar el valor agregado y el desperdicio, y luego identificamos experimentos para resolver los problemas encontrados. Mientras hacíamos esto y con mis nuevos conocimientos de 5S, me di cuenta de que estábamos usando el pensamiento y algo de práctica de 5S durante nuestros eventos de mapeo de las siguientes maneras.

Primero, con SEPARAR (japonés, Seiri), estábamos eliminando elementos innecesarios, los pasos del proceso que ya no eran necesarios. Irónicamente, esto a menudo se debía a la eliminación de la clasificación del trabajo mediante la eliminación de controles y pasos excesivos que ya no eran necesarios.

En segundo lugar, con LIMPIAR (Seiso), estábamos limpiando e inspeccionando. Nos aseguramos de que la información con la que estábamos trabajando fuera actual, correcta y confiable. Esto a menudo implicaba eliminar formularios antiguos, hojas personales y políticas obsoletas. Este paso también incluyó la creación de formas de prueba de errores, por lo que la información incorrecta no se agregó ni se utilizó en el proceso en el futuro.

En tercer lugar, con ORDENAR (Seiton), estábamos haciendo que el flujo de trabajo fuera más fluido y sencillo. Colocamos los pasos del proceso en una secuencia más significativa que creó movimiento en el proceso, evitando retrabajos y retrocesos. Ignoramos los límites funcionales tanto como fue posible para adaptar mejor el proceso al trabajo. En algunos casos, esto daría como resultado el movimiento de mobiliario y equipo de oficina, al igual que en un 5S de la manufactura.

(La mayoría de la literatura sobre 5S tiene “Limpiar” después de “Ordenar”, pero en mi experiencia, “Limpiar” primero tiene más sentido).

Cuarto, con ESTANDARIZAR (Seiketsu), definimos responsabilidades, creamos instrucciones de trabajo y controles visuales. Identificamos qué hacer con las excepciones, creamos consejos para la seguridad y la personalización del cliente, y definimos cómo obtener ayuda o capacitación adicional.

Y por último, para el SUSTENTAR (Shitsuke), creamos métricas clave del proceso, cómo mejorar el proceso localmente, características clave para controles o auditorías y grupos de mejora para discutir la estabilización del proceso y la mejora continua.

Ahora sé que así es como las 5S desempeñan un papel fundamental en el sistema de Gestión Lean general de una empresa. El pensamiento 5S era mucho más importante que la práctica tradicional de “hacer 5S ” al considerar todas las áreas de una empresa. Está pensado en crear procesos estables y sostenibles que proporcionen valor al cliente con el menor desperdicio posible y un medio para mejorar constantemente esos procesos.

AUTOR: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

FUENTE DE ORIGEN: 5s es una forma de pensar y practicar. Instituto Lean Chile. 05 abril del 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/05/04/5s-forma-pensar/

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  • Olger Tom Palomino Palomino- olgertomp@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Pedro Gilver Aguilar Lope – aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Renso Javier Silva Quispe – rensojaviersilva@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
  • Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza – carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

WOMACK’S YOKOTEN – 5S parece tener diferentes significados para diferentes personas. Lo que es común, sin embargo, es la dificultad para sostenerlo. El autor ofrece algunos consejos.

Recientemente visité una empresa con el programa 5S más completo que jamás haya visto. Todo estaba en su lugar bien marcado, hasta las grapadoras en los escritorios de la oficina rodeadas de cinta azul para indicar la ubicación correcta. Y las auditorías Lean de la empresa comienzan con 5S. Esto es genial. ¿Pero cuál es el propósito? ¿Qué se está logrando con este esfuerzo tan considerable? ¿Y puede sostenerse?

Para pensar en esto, volvamos a los orígenes de 5S, las prácticas nombradas por cinco términos japoneses que comienzan con un sonido “s”, traducido al inglés como ordenar , enderezar , brillar , estandarizar y sostener. Estas prácticas se aplicaron como un sistema en las empresas manufactureras de Japón en la década de 1950, ya que luchaban por fabricar productos con una calidad perfecta en largos procesos de producción con trabajo estandarizado y tiempos de ciclo precisos y repetibles dentro del takt time. El propósito de 5S era asegurarse de que nada se interpusiera en la forma de hacer el trabajo correctamente en un takt time, y que todo lo necesario para hacer el trabajo estuviera en el lugar correcto sin necesidad de “buscar tesoros”, ni siquiera por un segundo, o dos, por cualquier trabajador en el proceso. Como siempre, los desarrolladores de una herramienta Lean, en este caso 5S, comenzaron con el trabajo por hacer y trabajaron al revés para diseñar prácticas que lo hicieran más fácil, mejor, más seguro y económico.

Sin embargo, lo que mucha gente escuchó fue diferente a medida que 5S se extendió desde su punto de origen en la fabricación en Japón. Con frecuencia escucho que se defienden las 5S como una especie de campaña de “limpieza, reparación”, una “manera fácil de comenzar con Lean”, levantar la moral, impresionar a los inversores, impresionar a los clientes y, en general, crear la apariencia de empresa de clase mundial (cualquiera que sea una empresa de clase mundial). Todo está bien, siempre que 5S también logre su propósito clave: hacer posible y sostenible un buen trabajo.

Si hay confusión sobre el propósito de 5S en operaciones repetitivas, se complica a medida que nos alejamos de la fábrica y profundizamos en el trabajo de conocimiento en oficinas (y, cada vez más, en el trabajo sin oficinas). ¿Realmente necesitamos poner cinta azul alrededor de nuestras engrapadoras? ¿Necesitamos limpiar todo de nuestros escritorios todos los días? ¿Necesitamos ordenar la sala de suministros cada semana? ¿O simplemente nos hace sentir mejor limpiar nuestras habitaciones como siempre nos decían nuestras madres?

La forma de responder a estas preguntas es comenzar con el trabajo por hacer. ¿Qué es? ¿Cuáles son los pasos del proceso? ¿Cuál es la mejor forma actualmente conocida de realizar cada paso sin interrupciones y sin tiempo para buscar tesoros? ¿Qué materiales y equipos se necesitan para cada paso y cuál es su posición estándar? ¿Cómo pueden ayudar las 5S, de qué forma y auditadas con qué grado de rigor? Encuentro que es mucho más difícil definir el trabajo fuera de la fábrica que crear 5S en entornos de oficina. Pero 5S en la oficina, sin importar cuán estéticamente agradable sea, no es probable que tenga mucho valor sin un diseño de trabajo riguroso. Entonces, nuevamente, tenemos que comenzar con el trabajo y trabajar al revés.

Supongamos que una organización está implementando 5S por las razones correctas de la manera correcta para mejorar el trabajo. Parece que esto debería ser fácil una vez que el trabajo se haya especificado correctamente. ¡Simplemente clasifique, alise, brille, estandarice y mantenga el proceso! Pero la parte de Sustentar es realmente muy difícil. En mi experiencia, como arqueólogo industrial y organizacional inadvertido, a menudo he observado los restos de las implementaciones de las 5S (por ejemplo, la cinta azul destruida alrededor del espacio vacío donde deberían estar las herramientas o los suministros y probablemente alguna vez lo estuvieron). Estos esfuerzos parecen tener una vida media corta. Pero, en realidad, “vida media” es el término incorrecto porque este término asume la degradación después de un evento de limpieza, pero con una larga cola antes de que las 5S desaparezcan en el caos. En la práctica, observó que 5S tiene una curva diferente, con beneficios que a menudo desaparecen por completo en dos vidas medias cortas, una muy decente y la segunda en picada. Entonces, ¿cómo podemos mantener las 5S para el propósito correcto?

Estos son los problemas y las posibles contramedidas:

Lo primero que debe hacer es emparejar la limpieza real con la inspección (detección). Examine profundamente lo que está limpiando, buscando cualquier cosa que parezca anormal, suelta, rota, con fugas, fuera de lugar. Combina tus ojos con tus otros sentidos: tacto (puedes sentir calor, vibración), olfato (quemado, olores extraños). ¿Puede oír el aire que se escapa de un conector o accesorio?

5S requiere una inversión enfocada de nuestro tiempo en este momento (cuando tenemos prisa después de completar una tarea de trabajo o estamos cansados ​​después de un largo día) para proporcionar una recompensa difusa en algún momento posterior, tal vez mucho más tarde. Por lo tanto, hacer 5S debe integrarse directamente en el trabajo estandarizado hasta el punto de que no realizar el ciclo 5S en el momento adecuado siempre parezca tan extraño como no instalar una pieza en un producto en una línea de ensamblaje u omitir un paso de codificación en el desarrollo de software.

Una implementación de 5S, como la implementación de cualquier herramienta Lean, también requiere limpiar el sistema de gestión. Es el sistema de gestión que soporta las 5S, con auditorías frecuentes y una rápida corrección de cualquier deficiencia descubierta, lo que determina el destino de las 5S a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la limpieza del lugar de trabajo y la administración deben abordarse juntos. (La consecuencia es que las 5S sostenibles nunca pueden ser una “manera fácil de comenzar”, pero pueden ser una parte fundamental de un largo viaje Lean para lograr un objetivo importante).

Las herramientas Lean funcionan mejor en combinación, pero las 5S a menudo se aplican de forma aislada. Sus métodos complementarios de gestión diaria y gestión visual deben aplicarse juntos para obtener y mantener los beneficios de los tres.

Las 5S y las prácticas complementarias de gestión visual y diaria deben diseñarse en cada proceso de creación de valor durante el diseño del sistema de producción, en lugar de adaptarse posteriormente. Lo que casi siempre veo es que los programas 5S se adaptan a procesos que son casi invisibles debido a la cantidad de basura que se ha acumulado. Esta reelaboración se puede evitar ampliando la tarea del equipo que diseña cada sistema de producción (que, por supuesto, le gustaría evitar el esfuerzo concentrado ahora y dejar que otra persona se preocupe más tarde por las consecuencias a medida que surgen los problemas).

Si podemos aplicar todas estas contramedidas a todos estos problemas, 5S para el propósito correcto puede tener toda una vida que dura indefinidamente. Espero que nosotros, como Comunidad Lean, abordemos progresivamente este desafío.

Permítanme agregar una nota final sobre las 5S personales: no me estoy volviendo más joven, tengo muchas cosas en la cabeza y me olvido de cosas. Entonces, mi 5S personal después de cada interacción, cuando dejo mi silla, una habitación, un edificio o incluso el avión mientras desembarco en un nuevo país, es una parte fundamental de mi vida. Si algún día me ve deambulando por su Gemba mientras reviso periódicamente las posiciones estándar que he creado para anteojos de lectura, llaves, iPhone, billetera, pasaporte, computadora portátil, PC, cargadores, chaqueta y maletín, por favor comprenda que esto no es un problema neurológico o un ritual Lean vacío. Solo estoy tratando de asegurarme de que todo estará en el lugar correcto para que pueda terminar el siguiente ciclo de mi trabajo sin la necesidad de volver a trabajar en la búsqueda del tesoro o reemplazar los artículos perdidos. Supongo que es posible que también necesite algunos 5S personales. Entonces, en futuras caminatas al Gemba quizás podamos hacer nuestras 5S personales al unísono.

Bibliográficas

-A. Bayo-Moriones, A. Bello-Pintado, J. Merino-Díaz de Cerio

5S use in manufacturing plants- contextual factors and impact on operating performance.

-R.A. Al-Aomar

Applying 5S lean technology: an infrastructure for continuous process improvement

Autor: James Womack

Fuente de origen

¿Cuál Es El Propósito De Las 5S?

13 de abril del año 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/04/13/proposito-5s/

Responsables:

1.- Andy Jiff Cruz Loaiza – acruzloaiza@gmail.com 

2.- Genry Cayo Cárdenas Morales – genrycayocardenas@gmail.com

3.- Nombre apellido – correo

UNIVERSIDAD CONTINENTAL – SEDE CUSCO

LIBROS RELACIONADOS

El tren de actividades es una técnica basada en las líneas de producción de las fábricas industriales, que se adaptó a la construcción con el objetivo de obtener flujos de trabajos que se vuelvan eficientes gracias a su balanceada distribución de carga de actividades. (Milián, 2018).

¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?
¿QUÉ ES EL TREN DE ACTIVIDADES?

Para su aplicación, se debe tener en cuenta, que el rubro de la construcción no es automatizado y el producto no se puede desplazar a lo largo del proyecto. Debido a esta situación, se plantea realizar un tren de actividades en el que los trabajos busquen ser secuenciados de manera equitativa para que se ejecuten por cuadrillas de trabajo especializadas en cada actividad y efectúen labores, una después de la otra. (Pinkay & Ramos, 2018). Además, el tren de actividades es de uso preferente para proyectos donde se quiera mitigar a la variabilidad.

Debido a que el tren de actividades es una secuencia de actividades, todas estas actividades se convierten en ruta crítica; es decir, al no cumplirse una, todas las demás actividades sucesoras, se ven afectadas. Es por ello, que, para tener un adecuado tren de actividades, debemos sectorizar, es decir, reducir el volumen de actividades en partes iguales o similares, con el fin de no parar el flujo de la producción.

¿Qué es sectorizar?

Sectorizar es un proceso con el que se desarrolla el tren de actividades. Este consiste en la división de una actividad en lo que se conoce como sectores. Para ello, se requiere un metrado previo o cuantificación de trabajo, con el que se subdivide el producto en base a las actividades repetitivas de mayor incidencia, para obtener porciones de similar cuantificación que conlleve a una carga de trabajo diaria y secuencial. (Anaya & Michael, 2019)

Para efectuar la sectorización de un proyecto, se requiere desarrollar el metrado, para luego descomponerlos en cantidades similares por sector, tomando en cuenta que cada sector se ejecuta en un solo día. Luego, se realizan iteraciones hasta encontrar similitud tanto en elementos verticales como en horizontales.

Cabe resaltar que, debido a que se busca un ritmo definido de trabajo, se logra optimizar las actividades monótonas y secuenciales. Sin embargo, esta sectorización se debe de efectuar tomando en cuenta criterios estructúrales y procesos constructivos a los que se está sujeto en obra. (Pinkay & Ramos, 2018)

Aplicación del tren de actividades

Para la elaboración de cada tren de actividades, tenemos el siguiente procedimiento:

  • Sectorización de las áreas de trabajo de manera homogénea, que debe tomar en cuenta la estructuración del proyecto.
  • Listar actividades necesarias para todos los sectores.
  • Dar secuencia a las actividades, tomando en cuenta buffers de ser necesario.
  • Dimensionar los recursos, entre ellos, tiempos de ejecución y cuadrillas de trabajo para cada actividad.

Ventajas

  • Brinda eficiencia en los flujos de trabajo del sistema.
  • Incrementa la productividad.
  • Mejora la curva de aprendizaje.
  • Facilidad de planificación en cuanto a lo que se avanza y gastará en el día.
  • Mayor conocimiento de lo que verdaderamente se avanzara en el día y los recursos a usarse diariamente.
  • Aminora los re trabajos. (Tejada, 2014)

Desventajas

  • Todas las actividades se vuelven ruta crítica, por lo que el incumplimiento de una de ellas, repercute de manera negativa en todo el sistema de producción.
  • Se requieren cuadrillas con capacitación especializada.

Referencias Bibliográficas

Anaya, O., & Michael, I. (2019). “APLICACIÓN DE SECTORIZACIÓN PARA UNA MEJORA DE LA RENTABILIDAD EN LA OBRA ZONA MINORISTA UNICACHI, EN COMAS”. Lima, Perú: Universidad Ricardo Palma.

Milián, N. (2018). “APLICACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE APLICACION DE SLURRY SEAL EN LA EMPRESA CONCAR SA”. Pimentel, Perú: Universidad Señor de Sipán – Facultad de Arquitectura y Urbanismo.

Pinkay, M., & Ramos, M. (2018). “LA METODOLOGIA “TREN DE ACTIVIDADES” EN LA PLANIFICACION DE LA CONSTRUCCION DE UN CENTRO COMERCIAL”. Guayaquil, Ecuador: Universidad de Guayaquil – Facultad de Matemáticas y Ciencias.

Tejada, A. (2014). “APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION EN LA PLANIFICACION, PROGRAMACION, EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS”. Lima: Pontifica Universidad Católica del Perú – Facultad de Ciencias e Ingeniería.

Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Luis Benjamin Pareja Quispe
  • Aldahir Morón

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Maira Donayre Casas | mairadonayre1998@gmail.com

Emily Retuerto Bustamante | emilyretuerto@gmail.com

Héctor Pérez Bustamante | hectoy159927@gmail.com

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

En los últimos años, Takt Production ha recibido mucho interés en la construcción y estamos viendo cada vez más implementaciones en la industria. Takt Production proviene de la industria aeronáutica y su propósito es estabilizar y mantener el ritmo de producción. La industria de la construcción tiene necesidades y funciona de manera diferente a la mayoría de las industrias. Mientras que en la industria manufacturera, aeronáutica, de comunicaciones, etc. El producto pasa y se transforma a través de estaciones y procesos, en la industria de la construcción el producto se fija en su lugar y son los procesos los que se mueven alrededor del producto. Comprender esto es necesario para saber cómo la industria de la construcción puede implementar con éxito Takt Production.

¿Qué es Takt Production?

Takt proviene del idioma alemán y se traduce como “ritmo”. Hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre dos notas. Takt Production es extremadamente útil en Lean Construction en términos de definición de valor, estabilización del ritmo de trabajo y estandarización de procesos. En los últimos 7 años se han realizado varios estudios y esfuerzos para desarrollar una metodología que incluye el caso del Método Takt Time (Frandson et al 2013) en la Universidad de California, Berkeley y Takt Planning and Takt Control (Benninger y Doulhy et al 2017) en el Instituto de Tecnología de Karlsruhe. Han demostrado a través del estudio e implementación los beneficios que aporta Takt Production.

Continuando con la analogía musical. Para obtener una buena sinfonía son necesarios el ritmo, elementos como el espacio, los instrumentos, los músicos, la pieza musical, entre otros. Para implementar un modelo de producción, necesitamos cuatro elementos esenciales.

  1. El valor, el producto y su objetivo necesitan saber dónde se genera el valor.
  2. El espacio / área Takt. Dividiendo el trabajo en zonas.
  3. El ritmo o tiempo Takt. El tiempo que tiene cada comercio para completar su trabajo dentro del área de Takt.
  4. Estandarizando el trabajo para lograr flujo y productividad mejorada.

Entendiendo esto podemos proceder a la integración de un modelo para Takt Production. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Estos procesos son los mismos que existen en la gestión de proyectos: 1) Iniciación, 2) Planificación e Integración, 3) Ejecución y Control y 4) Mejora Continua (kaizen).

Inicio y planificación

En esta etapa se definen los siguientes aspectos:

  1. ¿Cuál es el objetivo del proyecto (definir medidas y objetivo del proyecto)?
  2. ¿Qué genera valor (entregas, hitos importantes)?
  3. Análisis de objetivos y zona
  4. Definir zonas de trabajo según las dependencias de las tareas y las limitaciones.
  5. Definir procesos dentro de cada zona definida

Planificación e integración del modelo

La siguiente etapa del modelo consiste en integrar a los equipos a cargo del proyecto para conocer el modelo. Los procesos que se llevan a cabo en esta etapa son los siguientes:

  1. Integración de equipos de trabajo. Esto ayudará a crear conversaciones que contribuyan al desarrollo del objetivo del proyecto.
  2. Definir secuencia de actividades por área y etapas del proyecto.
  3. Definir tiempo de ciclo
  4. Definir los pasos que requiere cada proceso
  5. Secuencia de actividades
  6. Estandarice el proceso de producción mediante el equilibrio de la carga de trabajo
  7. Cree paquetes de trabajo que contengan la secuencia de trabajo.
  8. Definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan equilibrar los procesos de acuerdo con el objetivo.
  9. Combinar los paquetes de trabajo para obtener el ciclo y el área de trabajo que mejor se adapte al proyecto
  10. Definir el plan de trabajo y las secuencias rítmicas del proyecto.

Ejecución y Control

Durante esta etapa, el trabajo avanza según lo planeado y las decisiones se toman a través del monitoreo continuo del progreso de la producción. En esta etapa, se pueden utilizar varios componentes del sistema Last Planner, entre los que se incluyen:

  1. Mira hacia adelante: revisa y propone las actividades y paquetes que vienen en las próximas semanas. Esto ayudará a eliminar las restricciones y mantener el flujo de trabajo.
  2. Planificación semanal: Semanalmente, los equipos de trabajo se comprometen con las actividades que se realizarán la próxima semana. Los paquetes de trabajo se desglosan en actividades día a día de la semana que se está programando.
  3. ¿Lo que fue hecho? Estamos preparados ¿Qué se necesita? Estas son las conversaciones que se desean implementar día a día en la coordinación de equipos. El objetivo es alinear el trabajo de todas las diferentes disciplinas.

Mejora continua

Esta última parte es fundamental para la producción ajustada porque necesitamos aprender de los fallos para mejorar. Algunas métricas pueden ser el PPC, causa de incumplimiento, variabilidad, restricciones, tareas necesarias, etc. Con la mejora podremos ver y mejorar los equilibrios de carga de trabajo, reordenar el programa de trabajo y mejorar la efectividad del trabajo realizado. en el sitio.

El Modelo de Producción Takt permite implementar la producción del proyecto a través de un modelo de producción sistemático, rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo puede alinear el flujo de producción con los objetivos de gestión del proyecto. Esta metodología puede funcionar en todos los proyectos de construcción, independientemente de su tamaño y complejidad.

AUTOR: Andres Bustos Acevedo

FUENTE DE ORIGEN

What is the Takt Production Model? Lean Construction Blog. 25 febrero del 2021 [consulta: 13 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-Takt-Production-Model.html

RESPONSABLES DE TRADUCCIÓN Y PUBLICACIÓN

Wilson Oxa Auccacusi- oxawilson2801@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

Fernanda Muriel Montes Huaracha – fermonthu@gmail.com | Universidad Continental – Sede Arequipa

Pedro Gilver Aguilar Lope – Aguip610@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen.

Lean Construction es una filosofía que se basa en el Lean Production propuesto por el japonés Taiichi Ohno, encargado de la producción en Toyota Motor, entre los años 50 y 60. Con el desarrollo de las ideas en base al Lean Production, los ingenieros industriales, después de sus investigaciones, refinaron y desarrollaron el proceso de manufactura al cual denominaron Toyota Production System, quienes establecieron su marco teórico y ampliaron el nuevo enfoque de la producción sin pérdidas. A finales del siglo XX, Lauri Koskela investiga sobre el Lean Production y Toyota Production System y es así donde publica su investigación “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción” en el cual sostuvo que la producción debía ser mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que las actividades de conversión mejorarían la eficiencia. La Filosofía Lean Construction clasifica a los desperdicios o residuos de construcción en 8:

Tipos de desperdicio o residuos
Talento No UtilizadoTransporte
InventarioDefectos
MovimientoSobreproducción
EsperaSobre procesamiento

Fuente: www.evalore.es/

En la filosofía Lean, la planificación y control son procesos que complementan y dinamizan con los objetivos del proyecto, definiendo criterios y creando estrategias necesarias para alcanzar dichos objetivos y asegurar un control en la secuencia prevista de cada actividad.

Al implementar el Lean Construction en Proyectos de Construcción, se requiere que exista un compromiso en la mejora continua de procesos, lo que permite tener una mejora en seguridad, calidad y eficiencia del proyecto al momento de su aplicación. Es por ello que, para tener una correcta implementación de la filosofía Lean, se debe aplicar sus principios de forma correcta en las actividades del proyecto. Koskela propone 11 principios:

  1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
  2. Incremento del valor del producto
  3. Reducción de la variabilidad
  4. Reducción del tiempo del ciclo
  5. Simplificación del proceso.
  6. Incremento de la flexibilidad de la producción.
  7. Transparencia del proceso
  8. Enfoque del control al proceso completo
  9. Mejoramiento continuo del proceso
  10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
  11. Referenciación.

Estos principios Lean solo pueden ser aplicados de forma eficaz si las personas interesadas se comprometen en mejorar todo el proceso de gestión del proyecto.

Herramientas de Lean Construction

Para que Lean Construction funcione dentro de la Gestión de Proyectos, es necesario el uso de una serie de herramientas que simplifiquen el uso y permitan llevar los principios teóricos a la práctica. Los más usados en obras son:

  • Last Planner System

En cuanto a las herramientas de Lean Construction, fue Ballard quien empezó a trabajar con Koskela luego de oírlo hablar en una conferencia en la Universidad de Berkeley, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construction, surgido durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en 1993 en Helsinki- Finlandia. Fueron Glenn Ballard y Greg Howell quienes crearon el Last Planner System o Sistema del último planificador, que se centra en la gestión de los flujos en el proceso de construcción.

Básicamente, el Last Planner System es un enfoque en el cual el equipo de trabajo de un proyecto prepara planes de trabajo que pueden ser ejecutados con un nivel de fiabilidad alto.

  • Planificación general o programa maestro (Master Plan)

El Máster Plan es la programación de todas las actividades necesarias para realizar la construcción de las especialidades que forman parte de un proyecto de un proyecto. Dicha programación se puede hacer en forma de un diagrama de Gantt, estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de construcción en los proyectos.

  • Planificación intermedia

La planificación intermedia es el segundo nivel en la aplicación del Last Planner System y consiste en desglosar la programación general para evitar perder tiempo y material; se destacan aquellas actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Es aquí donde se controlan la coordinación de diseño, los proveedores, los recursos humanos, los requisitos previos para hacer las actividades y la información para que las cuadrillas de trabajo cumplan con sus objetivos en obra. Para hacer la planificación intermedia deben seguirse los siguientes procesos:

  • Definición del intervalo de tiempo
  • Definición de las actividades que serán parte del plan intermedio
  • Análisis de restricciones
  • Intervalo de trabajo ejecutable
  • Porcentaje de programa cumplido
  • Planificación semanal

Es la última fase de la planificación del Last Planner System y presenta un nivel de detalle mayor antes de la ejecución de un trabajo, el cual es realizada por los encargados de obra, jefes, ingenieros, capataces y todos aquellos que supervisan directamente la ejecución de un proyecto. En dicha planificación se mide el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) para determinar porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que realmente se ejecutaron en obra y con ello, medir la efectividad de la planificación semanal, además de tabular las causas por las cuales el PAC no fue del 100%, y corregirlas en la siguiente semana. Para que el plan sea exitoso deben cumplirse los cinco criterios de calidad:

Definición, consistencia, secuencia, tamaño y retroalimentación.

BIM

El BIM como herramienta Lean es el proceso de generación y modelado de datos de la construcción durante todo su ciclo de vida. BIM es visto como un enfoque emergente que le ayudará a la industria de la construcción en la consecución de los objetivos de Lean construction, eliminación de pérdidas, reducción de costos, mejora de la productividad de los equipos de trabajo y resultados positivos para el proyecto.

Referencias bibliográficas:

  1. Muñoz, P. (2021, 17 marzo). Qué es Lean Construction o Construcción sin Pérdidas. Bienestar y Sostenibilidad | Espacios Evalore. https://evalore.es/que-es-lean-construction
  2. Consuegra, J. (2020, 15 julio). Herramientas para LEAN Construction. Reto KÖMMERLING. https://retokommerling.com/herramientas-para-lean-construction/#:%7E:text=La%20herramientas%20para%20LEAN%20Construction,en%20los%20proyectos%20de%20edificaci%C3%B3n.
  3. Torres, L. (2018). Lean Construction y la gestión por proceso en acondicionamiento de agencias de la CMAC. Huancayo S.A. http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/5367/T010_44006923_M.pdf?sequence=1&isAllowed=y
  4. Porras, H. y otros (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos

 

Autores del Resumen: 

  • José Antonio Sifuentes Chafloque
  • Flavio Cesar Prudencio Ramos
  • Maira Donayre Casas

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)