Texto: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

Sería imposible encontrar una descripción válida de Lean que no incluya la importancia de las 5S para la organización, la estandarización y la mejora continua.

Originalmente aplicado en la fabricación, las 5S ahora se está aplicando ampliamente en muchas industrias, incluida la atención médica, el gobierno y el software. Como dijo Taiichi Ohno, “Sin estándares no puede haber mejora”. He sido un practicante Lean desde principios de la década de 1990 y mi nicho se ha centrado en desarrollar el sistema de Gestión Lean más allá de la fabricación. Comprendí la importancia de las 5S desde el principio. Pero me tomó una serie de ideas personales para apreciar completamente la aplicación 5S más allá de la fabricación y la necesidad de profundizar el pensamiento 5S.

En mi experiencia inicial con Lean, nuestra empresa no aprendió sobre las 5S de nuestros coaches de Lean Manufacturing hasta después de más de un año en nuestro viaje Lean. Habíamos comenzado con el flujo de proceso y cuando nos presentaron las 5S, teníamos toda nuestra cartera de productos organizada por siete líneas de productos (o flujos de valor) con cada producto fabricado en un flujo de una pieza según la tasa de demanda del cliente.

Por lo tanto, me sorprendió cuando visité empresas que iniciaron sus esfuerzos Lean con 5S, tanto en la fabricación como en su sistema de gestión Lean en toda la empresa. Mi primera experiencia con este enfoque singular en las 5S como una actividad independiente fue con una empresa que había decidido que todos en la empresa debían estar “haciendo Lean”, y los eventos de las 5S eran su medio para adherirse a esa decisión. El resultado fue que la gente de la oficina limpiaba y creaba áreas de escritorio pegadas con cinta y etiquetado de archivos. Por importante que sea el uso de las técnicas de las 5S, un objetivo principal de Lean es eliminar las actividades que no respaldan el valor al cliente. Fue un período bastante largo para mí y algunos de sus empleados apreciaban que demarcar los escritorios y limpiar las áreas estaba creando valor para el cliente y, a su vez, hizo que el nuevo enfoque en Lean pareciera trivial para muchas personas.

Más tarde, estuve hablando con un CEO que había comprometido a su empresa con Lean y había contratado a un consultor que comenzó su empresa con eventos 5S. Le hablé del dilema de las 5S que había observado y le pregunté qué pensaba sobre este enfoque ahora que habían comenzado y estaban comprometidos con esta dirección. Dijo que inicialmente estaba muy preocupado de que los resultados no fluyeran hacia el cliente, pero esa preocupación se evaporó cuando vio que los equipos, mientras limpiaban y creaban estándares en eventos 5S, también estaban tomando medidas para reducir el desperdicio en muchos de los procesos. (También dijo que seguía ansioso por llegar a las actividades “reales de Lean”. J)

Como crítico de comenzar con 5S, esta fue una perspectiva importante para mí. Sabía que era cierto que más personas podían involucrarse rápidamente al comenzar con 5S que al enfocarse completamente en la fabricación para crear líneas celulares de productos de flujos de una sola pieza. Pero no había calculado el empoderamiento. Si quienes implementan las 5S también estuvieran facultados para realizar cambios en los procesos, una empresa podría lanzar el poder del genio colectivo de más personas desde el principio.

Como ocurre con mi pensamiento y práctica Lean, estaba evolucionando para ver las 5S desde una perspectiva más amplia. Dado que la mayor parte del trabajo que hice con la práctica Lean fue en las áreas de oficina, a menudo construimos un mapa de proceso para “ver” el trabajo. Usamos el mapa de procesos para identificar el valor agregado y el desperdicio, y luego identificamos experimentos para resolver los problemas encontrados. Mientras hacíamos esto y con mis nuevos conocimientos de 5S, me di cuenta de que estábamos usando el pensamiento y algo de práctica de 5S durante nuestros eventos de mapeo de las siguientes maneras.

Primero, con SEPARAR (japonés, Seiri), estábamos eliminando elementos innecesarios, los pasos del proceso que ya no eran necesarios. Irónicamente, esto a menudo se debía a la eliminación de la clasificación del trabajo mediante la eliminación de controles y pasos excesivos que ya no eran necesarios.

En segundo lugar, con LIMPIAR (Seiso), estábamos limpiando e inspeccionando. Nos aseguramos de que la información con la que estábamos trabajando fuera actual, correcta y confiable. Esto a menudo implicaba eliminar formularios antiguos, hojas personales y políticas obsoletas. Este paso también incluyó la creación de formas de prueba de errores, por lo que la información incorrecta no se agregó ni se utilizó en el proceso en el futuro.

En tercer lugar, con ORDENAR (Seiton), estábamos haciendo que el flujo de trabajo fuera más fluido y sencillo. Colocamos los pasos del proceso en una secuencia más significativa que creó movimiento en el proceso, evitando retrabajos y retrocesos. Ignoramos los límites funcionales tanto como fue posible para adaptar mejor el proceso al trabajo. En algunos casos, esto daría como resultado el movimiento de mobiliario y equipo de oficina, al igual que en un 5S de la manufactura.

(La mayoría de la literatura sobre 5S tiene “Limpiar” después de “Ordenar”, pero en mi experiencia, “Limpiar” primero tiene más sentido).

Cuarto, con ESTANDARIZAR (Seiketsu), definimos responsabilidades, creamos instrucciones de trabajo y controles visuales. Identificamos qué hacer con las excepciones, creamos consejos para la seguridad y la personalización del cliente, y definimos cómo obtener ayuda o capacitación adicional.

Y por último, para el SUSTENTAR (Shitsuke), creamos métricas clave del proceso, cómo mejorar el proceso localmente, características clave para controles o auditorías y grupos de mejora para discutir la estabilización del proceso y la mejora continua.

Ahora sé que así es como las 5S desempeñan un papel fundamental en el sistema de Gestión Lean general de una empresa. El pensamiento 5S era mucho más importante que la práctica tradicional de “hacer 5S ” al considerar todas las áreas de una empresa. Está pensado en crear procesos estables y sostenibles que proporcionen valor al cliente con el menor desperdicio posible y un medio para mejorar constantemente esos procesos.

AUTOR: Jean Cunningham, ex-coach Lean Accounting en el programa de Maestría en Excelencia Operacional de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio.

FUENTE DE ORIGEN: 5s es una forma de pensar y practicar. Instituto Lean Chile. 05 abril del 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/05/04/5s-forma-pensar/

RESPONSABLES DE PUBLICACIÓN

  • Olger Tom Palomino Palomino- olgertomp@gmail.com | Universidad Continental – Sede Cusco
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La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Responsable de traducción y/o Publicación:

Institución universitaria: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

El Lean Project Delivery System (LPDS) fue introducida por Glenn Ballard en el 2000. LPDS es una filosofía  y al mismo tiempo, un sistema de entrega en el cual el equipo del proyecto  ayuda al cliente a decidir lo que quiere,no solo ejecutar las decisiones y realizar actividades. Ballard  describe LPDS también como un “sistema de producción basado en el proyecto” porque es un sistema temporal de producción. En contraste al sistema de entrega de proyectos tradicional. LPDS cuestiona lo que se necesita para realizar el proyecto y quien es responsable de la tarea desde las etapas iniciales del proyecto.

Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave del LPDS:

  • El proyecto es estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor.
  • La participación temprana de los stakeholders para diseñar y planear las etapas del proyecto mediante equipos funcionales.
  • Técnicas pull son utilizadas para gestionar el flujo de la información y del material entre los stakeholders.
  • Los buffers son usados para absorber variabilidades en el sistema de producción a través de una optimización global.

Fuente:Lean Project Delivery System  

Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una fase del proyecto que se superpone, y algunos pasos son parte de dos fases debido a la interconexión de la entrega del proyecto. Por lo tanto, cada fase del proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está influenciada por la fase anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan las otras fases. En comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra explícitamente las relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a menudo se ignoran.

El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es comprender mejor el proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se desea), los medios (lo que se debe proporcionar) y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo, regulaciones) se aclaran a través de la conversación [3]. El concepto de diseño del paso alinea los intereses de las partes interesadas a través de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras fases del LPDS, ya que es el final de la primera fase y el comienzo de la segunda fase. La segunda fase, Lean Design, continúa con las conversaciones entre las partes interesadas para desarrollar el proceso y el diseño del producto juntos en base al diseño conceptual. Para tener la mayor cantidad de información y por lo tanto, el mejor conocimiento sobre las alternativas, las decisiones se toman en el último momento responsable y con el foco en maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio. Si surgen nuevas oportunidades durante la conversación, el proyecto puede volver a la Definición del proyecto. La fase de Lean Design pasó a Lean Supply. Sobre la base del diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y entregar los componentes y el material. Esta fase implica un concepto logístico para minimizar el inventario y reducir el tiempo de entrega.

Lean Assembly continúa con la entrega de información, componentes y materiales, así como herramientas, máquinas y labores para la instalación. Durante esta fase, las actividades de construcción se realizan en el “último momento responsable” para evitar órdenes de cambio y retrabajos. Después de la instalación, la fase finaliza con la puesta en servicio y el uso de la instalación y pasa a Lean Use. La última fase consta de valores para el usuario final. La información sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y el desmantelamiento debe considerarse desde el comienzo del proyecto para brindar valor al usuario final y un costo total de propiedad más bajo. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo es muy importante tener en cuenta esta fase y continuar después de la fase Lean Assembly. En la ejecución tradicional de proyectos, esta fase a menudo no forma parte del proceso y conduce regularmente a usuarios finales insatisfechos.

Cada fase del proyecto implica la Estructuración del Trabajo y el Control de Producción. La estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo confiable al dividir el trabajo en partes más pequeñas. Control de producción se centra en el flujo de trabajo y las unidades de producción, y utiliza procesos de anticipación para gestionarlos. El objetivo del Control de producción es gobernar la ejecución de planes en lugar de la detección de variaciones. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema en cada paso y fase, siempre que sea necesario.

El sistema Last Planner® (LPS), el diseño de valor objetivo (TVD) y el diseño basado en conjuntos (SBD) son métodos que forman parte del LPDS. Por ejemplo, LPS se utiliza como control de producción en LPDS TVD asegura que el proyecto se entregue dentro de las condiciones de satisfacción y restricción del cliente final. SBD ayuda al equipo del proyecto a evitar iteraciones negativas innecesarias. Para implementar LPDS con éxito, se requiere colaboración, participación temprana, incentivos alineados e integración de las partes interesadas del proyecto.

Las publicaciones futuras explicarán cada fase del LPDS, junto con los pasos y métodos con más detalle.

REFERENCIAS

  1. Ballard, G. 2000, “Sistema de ejecución de proyectos ajustados”, Instituto de construcción ajustada. White Paper-8 (Revisión 1). Instituto de construcción ajustada.
  2.  Alarcón, LF, Mesa, H. & Howell, G. 2013, ‘Caracterización de la entrega de proyectos Lean’ En :, Formoso, CT & Tzortzopoulos, P., 21ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Lean. Fortaleza, Brasil, 31-2 de agosto de 2013. págs. 247-255.
  3. Ballard, G., 2008, ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal.
  4. Tsao, CY 2005, Uso de la estructuración del trabajo para aumentar el rendimiento de los sistemas de producción basados ​​en proyectos. Tesis doctoral. Universidad de California, Berkeley.
  5. Ballard, G. y Howell, GA 2003, “Gestión ajustada de proyectos”, Building Research & Information, 31 (1), págs. 1-15.1-15.

AUTOR: Annett Schöttle

FUENTE DE ORIGEN:

What is the Lean Project Delivery System?. Lean Construction Blog. 15 septiembre 2015 [consulta: 03 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-lean-project-delivery-system.html

RESPONSABLES DE TRADUCCIÓN Y PUBLICACIÓN

Genry Cayo Cardenas Morales | genrycayocardenas@gmail.com  | Universidad Continental.

Kenyo Smith Quispe Castillo | zokeny0z@gmail.com | Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco.

Carmen Yhohaira Atauconcha Mendoza | carmen.atauconcha@gmail.com | Universidad Continental.